绩效考评实施与改善
第四节 绩效考评实施与改善
在整个绩效考评实施的过程中,既需要依据绩效考评的目的来确定合适的考评者和评价标准以及评价者培训等问题,也需要选择合适的考评方法。其评价标准可能是员工的行为表现,也可能是工作结果,还可能是员工的特性,方法也多种多样,同时还要确定考评周期的长短。一般来说,绩效考评的流程可分为三个阶段:准备阶段、实施阶段、反馈与改善阶段,如图7-3所示。下面对绩效考评的一些关键步骤进行介绍:
一、准备阶段
(一)考评者的选择
1.对考评者的要求
(1)时间要求。要求在考评周期内,考评者应有足够多的时间和机会观察被考评者的工作情况。无论采用哪种考评方法,在提供最终的考评结果时,考评者必须依据足够充分的信息才能作出客观、正确的考评,因此成为一名合格考评者必须有充足的时间去搜集与考评对象相关的各种信息。
(2)能力要求。要求考评者有能力将观察到的结果转化为有用的考评信息,并且最小化考评体系可能出现的各种偏差。这就要求考评者必须了解考评对象的职务性质、工作内容与要求以及考评标准、组织政策、对员工的期望,并能依据标准作出恰当的评价,同时在考评过程中必须公正、客观,不具有偏见。

(3)动力要求。要求考评者有动力提供真实的员工绩效考评结果。由于企业日常人事决策的主要依据是员工绩效考评的结果,因此可以说绩效考评的结果与员工个人利益密切相关,考评过程和最终结果往往会变得非常敏感,来自不同层面的考评者有时会基于各方面利益的考虑而提供虚假或不公正的评价信息和结果。为确保绩效考评的公正性,在选择考评者过程中一定要有适当的激励措施促使其提供真实正确的评价信息。
2.可供选择的考评者
(1)直接上级。作为考评对象的直接上级,考评者能更好地将员工工作与部门或组织的整体目标联系起来,而且在时间、能力和动力方面均有较为出色的表现。例如直接上级通常处于最佳位置来观察员工的工作业绩,他对特定的单位负有管理的责任。但在考评过程中其个人偏见、冲突或友情可能会损害其公正性。如可能会强调员工业绩的某一方面,而忽视其他方面,也可能并不完全了解员工的绩效而操纵对员工加薪和提升决策的评价。因此有的企业就要求上级的上级检查和补充其考评结果,或者采用考评委员会的方式评价同一个员工。
(2)同事。作为考评对象的同事比任何人对彼此的业绩更为了解,因而能更准确地作出评价,而且同事的压力对考评对象来说是一个有力的促进因素。在搜集信息方面同事往往能够观察到主管无法观察的方面,特别是在工作场所分离、工作指派经常变动的情况下同事能获得更多的信息。在团队中,同事考评更为重要,但是考虑到同事考评过程中所产生的利益冲突,应规定同事考评的内容,一般认为在制订个人发展计划时较为合适,但用于加薪、晋升等决策时却不太合适。
(3)下级。下级处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理效果,因此有助于上级的个人发展。但员工有可能担心遭到报复而使考评结果缺乏客观公正性。还有就是下级只能观察到上级工作的某一方面而非全部。一般而言,采用下级作为考评者对于组织的民主氛围和上级的领导风格有较高的要求,同时在采用的方式上要求多名(至少3名)下级参与而且应采用匿名考评的方式。
(4)被考评者本人。员工的自我考评就是员工对自己的绩效情况进行考评,通常要与其他考评主体的考评结果结合起来使用。通过自我考评可以促使员工对自己的工作进行反思、总结,使员工端正工作态度、提高工作能力,并使他们增加对绩效考评结果的认同感。但是一般情况下自我考评容易产生夸大其优点、宽容其缺点和不足的倾向,因此,注意在使用自我考评时要与其他考评主体的考评结果相结合。同时,还要注意进行有效的沟通以更好地促进员工发展。
(5)客户。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以,在相关行业中,在绩效考评的制度上都将客户的评价列入考评系统之中。
(二)考评周期设计
从时间周期上来看,绩效考评包括定期考评和不定期考评。一般说来,不定期考评通常是出于一些特定的目的而进行的,企业中实施最多的是定期考评。定期考评按考评周期不同可分为周考评、月度考评、季度考评、半年度考评、年度考评等。对于在组织中处于不同级别层次的人员而言,考评周期可以一致,也可以设置成不同的数值。
从企业实施绩效考评的实践经验来看,基层员工的绩效考评周期可以短一些,如对于一线生产人员,其工作多为日常操作性事务,考评通常在上级主管的指示下进行,较少需要独立判断和决策,工作的结果在较短时间内就可观察得到,其考评周期可能是每周一次、每月一次,至少不能低于每半年一次。这样做一方面可以对其工作有效监督和控制,另一方面可以及时提供反馈和指导,使其能持续改进绩效。而高层管理人员的绩效考评周期可以长一些。因为高层管理人员的工作成效通常需要一个较长的时期才能显现出来,而且他们的工作内容多为非程序性、非日常操作性的,需要较多独立判断和决策,对其工作内容进行实时监督和控制的难度非常大,成本很高。所以其考评周期较长,较多的是半年一次或一年一次,周期更长的还可能是每3~4年一次。中层管理人员的考评周期则介于基层员工和高层管理人员之间,可以为每月一次、每季一次或每半年一次。这种考评周期的差异可以用工作性质、工作职责、考评指标内容的不同来解释。
(三)考评指标与标准的设计
有关内容详见本章第三、四节。
(四)考评方法的选择
企业在实际的绩效考评中,考评方法选择通常要考虑三个因素:管理成本、工作实用性和工作适用性。具体应遵循以下几个基本原则:
(1)对于考评成果产出可以有效测量的岗位可以采用结果法。
(2)对考评者有机会、有时间观察下属需考评行为的岗位可采用行为法。(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法。
(4)上述两种情况都不存在,可以考虑采用特性法或者比较法。
当然,在具体选择时还要考虑绩效考评的目标、费用和考评对象的类型等因素。例如,当考评的目标是为了提供反馈信息、改进员工绩效时,像交替比较法、配对比较法等强调员工之间比较的方法就不太实用,而关键事件法等考评方法则更为有效。当企业财力有限就不宜选择过于复杂的方法。在与人员类型匹配方面,不同的绩效考评方法对不同类别的员工有着不同的效用。例如,关键事件法和特性法更适合于管理人员的绩效考评。
二、实施阶段
(一)员工绩效信息的搜集与分析
由于员工绩效数据能够提供企业管理运作的信息,帮助员工发现自身的不足与优点,指明改进绩效的途径,提供事实依据,因而绩效考评中非常重视数据的搜集与分析。
1.搜集信息的内容
搜集信息应以绩效为核心,以绩效考评涉及的内容为主。主要包括:目标和标准达到(或未达到)的情况;员工因工作或其他行为受到表扬和批评的情况,包括来自客户积极的和消极的反馈信息;证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据;对找到问题(或成绩)产生原因有帮助的其他数据;同员工就绩效问题进行谈话、指导帮助的记录,必要时还应让员工签字。但是,数据搜集和记录绝不是给员工记黑账,也不是为了“秋后算账”,因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时,应当及时向员工指出,并且帮助员工及时改正。
2.搜集信息的渠道和方法
由于员工绩效信息用于指导、改进员工工作及考评中,所以必须真实、可靠、有效。可以根据员工工作的客户关系,从多方面随时搜集相关的信息,包括员工自身的汇报和总结、主管平时的观察记录、同事的共事与观察、上级的检查和记录、下级的反映与考评、重要客户的意见等。搜集信息的方法主要有:
(1)生产记录法。对于生产、加工、销售、运输、服务数量和质量、成本等,按规定填写原始记录和统计。
(2)定期抽查法。定期抽查生产、加工、服务数量和质量,用以评定期间内的工作情况。
(3)项目评定法。采用问卷调查形式,指定专人对员工逐项评定。
(4)关键事件记录法。就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励,对下属存在的问题进行及时纠正。
(5)指导记录法。不仅记录部下的所有行动,而且将主管的意见及部下的反映也记录下来,既可考察部下又可考察主管的领导工作。
搜集数据时,要注意把事实与推测区分开来,应该搜集那些事实的绩效信息,而不应搜集对事实的推测。主管人员与员工进行绩效沟通的时候,也是基于事实的信息,而不是推测得出的信息。
(二)实施过程中容易出现的问题
在绩效考评实施的过程中,由于考评者主观上的误差,员工的绩效考评也经常会出现不公正、不客观等问题。
1.过宽、过严或趋中效应
过宽、过严或趋中效应指一些考评者出于各种原因,给出被考评者不应有的高评价或总是以最低分数来进行考评,或者是把所有的人都评定为中间等级,形成的评语也几乎相同。据此得出的绩效判断对于日常人事管理决策的作用都是极为有限的。因此,考评过程中,考评者应通过各种方法和手段来避免评分过宽、过严或趋中的问题。
2.晕轮效应
晕轮效应是指考评者放大员工的某一点特征来评价员工。晕轮效应产生的原因是由于考评者不能确认员工的具体优点和缺点,而往往根据考评对象某一方面的特征来加以判断。
3.近因效应
近因效应是指考评者根据员工近期的表现,而不是根据整个考评周期的表现来考评员工的现象。一般情况下人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄,考评者容易产生以近期表现代替整个考评期表现的评价误差。所以在进行考评时,必须对被考评者进行全面的了解,注意防止近因效应误差。
4.暗示效应
暗示效应是指考评者由于受到某些暗示而造成的考评误差。在考评过程中,考评者在领导者或权威人士的暗示下,很容易改变自己原来的看法,这样造成的考评误差就称为暗示效应误差。
5.偏见效应
偏见效应指由于考评者某种错误的观念和偏见而影响对被考评者工作绩效的评价。调查结果表明,考评者的个人偏见对考评的结果有很大的影响。
6.首因效应
首因效应指考评者仅凭第一印象对员工绩效的判断和评价。第一印象仅是行为的一部分,但是,人们倾向于保留第一印象,即使是碰到与第一印象相矛盾的情形。依据第一印象来评价员工,往往具有片面性和表面性。
除了以上几种问题之外,还有其他诸如对比效应、感情效应等,这些问题的出现会导致绩效考评结果出现误差,从而影响结果的公平性。为减少这些误差的影响,一般要求企业在完善绩效考评体系的同时重点对考评者进行必要的培训。通过培训能有效提高考评者的考评技能,减少误差的产生。
三、绩效反馈与改善阶段
(一)绩效反馈面谈
绩效反馈面谈是就员工工作绩效考评结果与员工沟通,使双方能对考评结果达成一致认识,并为员工进一步改善绩效及发展提供建议的活动。通过绩效反馈,员工可以更正确认识自己,主管可以更深入地了解员工,可以创造一个主管和员工双赢局面,促进主管和员工之间合作,双方一起为未来的工作做更好的打算。
1.绩效反馈面谈的原则
(1)对事不对人,要根据绩效考评的结果数据进行谈话。
(2)反馈要具体,避免一般。不要泛泛而谈,要拿出具体结果,列举事实,让员工心服口服。
(3)不仅要找出员工的绩效缺陷,更重要的是诊断出原因。
(4)要保持双向沟通。要解决问题,沟通必须是双向的,不能由上级简单告知结果,要让下级有申诉和表达的机会。
(5)通过面谈制订出具体的改进计划。
2.面谈的步骤
一般而言,绩效考评面谈包括三个步骤,即面谈准备、实施面谈和面谈效果考评。
(1)面谈准备。为了使面谈有效,应提前明确面谈目的,确定合适的面谈时间和地点,同时重点研究和分析员工个性特征,整理和分析员工工作绩效考评的资料和结果,为实施面谈做好准备工作。
(2)实施面谈。成功实施面谈的关键在于气氛的营造,同时考评者必须具备一定的面谈技巧。
(3)面谈效果考评。对面谈效果考评的目的是为了更好地改进面谈。
(二)绩效改进计划
1.绩效改进计划的制订
绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。在制订员工绩效改进计划时应注意:首先帮助员工选好一名导师;其次要帮助制订培训规划,并保证培训达到预期效果;再次要帮助下属员工进行职业生涯规划,把员工自身发展的需求变为不断提高绩效的动力;最后与员工一起合力确定选取改进项目和制订改进计划。
2.绩效改进计划的实施
绩效改进计划一般与下一个考评周期的绩效计划一起执行,管理者应该通过绩效观察和沟通实现对绩效改进计划实施过程的控制。这个控制的过程就是监督绩效改进计划是否能够按照预期的计划进行,并对被考评者在绩效改进的过程中遇到的新问题及时提供帮助,或者对计划进行修订和调整。
3.对绩效改进计划完成情况的考评
绩效改进计划开始于上一个绩效考评周期的结束,结束于下一个绩效考评周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在前后两次绩效考评中得到的考评结果中。如果员工在前后两次绩效考评中得到的考评有显著的提高,那么就可以在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效。
本章小结
绩效考评是指针对每个员工所承担的工作,应用各种科学的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评是人力资源管理的重要组成部分,与人力资源管理的全过程紧密联系。良好的绩效考评体系有助于组织创造良好的用人环境,保证组织目标的实现。具体来说,绩效考评具有以下效用:是员工任用的依据、是员工工作调动和职务升降的依据、是员工培训的依据、是确定薪酬和奖惩的依据、有利于形成高效工作氛围、有利于共同目标的建立、有利于组织的决策。
绩效考评的内容体现了企业对员工的基本要求。由于绩效的多因性导致绩效量度的内容也颇为复杂,通常多数企业从以下四个方面进行绩效评估:行为考评、业绩评价、能力评价、工作态度考评。在确定绩效考评对象的情况下,就应该选择恰当的绩效考评方法对考评对象进行相应的考评。根据绩效考评方法的特征,可将其大致分为三类:比较法、量表法、描述法。其中比较法包括排序法、配对比较法、强制分布法;量表法包括评级量表法、行为锚定等级评价法、行为观察量表法;描述法包括关键绩效指标法、目标管理法、360°绩效考评法。除此之外,还有新近发展起来的平衡计分卡绩效考评法。
绩效考评标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效考评标准由三个要素组成:标准的强度和频率、标号和标度。它可以分为分段式标准、评语式标准、量表式标准、隶属度标准和行为特征标准。在考评标准的设计过程中,需要选择确定能够满足测评要求的量表,从实验心理学和测量学的角度看,按照测量水平的不同,考评量表可以分成名称量表、等级量表、等距量表、比率量表和模糊量表五类。
绩效考评的流程可以分为准备阶段、实施阶段和反馈与改善阶段。准备阶段重点要明确考评目的,选择考评者、考评周期和考评方法,做好考评指标与标准的设计;实施阶段主要运用考评方法在充分搜集信息的基础上进行考评,要注意防范可能出现的误差;反馈与改善阶段主要做好绩效反馈面谈工作和绩效改进计划的制订工作。
复习思考题
1.什么是绩效考评?绩效考评有什么作用?
2.绩效考评的主体有哪些?
3.绩效考评应包括哪些内容?
4.实施绩效考评的程序是什么?
5.绩效考评的主要方法有哪些?各有什么优缺点?
6.绩效考评的标准是什么,其主要组成部分是什么?
7.绩效考评中的误区有哪些?如何避免?
8.在组织中运用绩效反馈应注意什么问题?
9.在实践中,绩效考评的问题主要来自哪些方面?可采取哪些防范措施?
案例分析
T公司绩效考评制度的变迁
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前,该公司没有系统的绩效考评制度。到了年底,人力资源部让员工回顾一下本年度的工作,每人写一个书面总结,然后由部门主管就绩效总评签个意见(尽管有优、良、中、差、劣五等,但几乎所有的主管给的都是“良”),最后交给人力资源部完事。至于红包的多少,全凭主管所定的评估等级,也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通,很多主管采用非正式的谈话方式,将沟通的地方安排在饭桌上或在打牌时进行!
这种方法实行了两年,员工完全不把它当回事了。于是公司老板给人力资源部经理下了一道手谕:“产品要创新,管理也要创新。n天之内,你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我!”
T公司的员工队伍迅速膨胀,主管不再像以前那样对每个人都了解得清清楚楚了。绩效评估作为连接企业战略和企业成果的一个重要环节,也需要随着公司的发展而不断完善。
T公司旧的绩效评估制度存在以下明显缺陷:
(1)考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录,对员工的绩效评分非常主观,导致员工对考评结果不认同。考评成了形式,不仅没有发挥应有的激励作用,还影响了人际关系。
(2)主管没能在考评中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息,没能传达出公司的期望。一个完整的绩效评估报告,除了回顾被评估员工过去的绩效表现之外,更重要的是能够通过绩效考评来了解员工的能力状况,以便有针对性地帮助员工发展。
(3)绩效考评没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据,而只是作为一个发放红包的手段。而且,有的主管是先想好了红包数额,再反过来调整绩效考评中各档的比例,从而使绩效考评失去了意义。
为了解决上述问题,T公司开发了一个新的考评系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议,但总体考评还算公正、合理,能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训提供依据,有助于保障组织目标的实现。对此,老板也颇感满意。
新的绩效考评系统主要包括三个表格:业绩考评表、能力和态度考评表、未来发展建议表。
(1)业绩考评表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初,根据SMART原则(明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的及有时间限制的)设计个人目标,在考评期内,主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均,计算出总的得分,然后归入相应的总评档次(分为五档:优秀、良好、可接受、需改进、不可接受)。业绩考评结果与调薪比例挂钩。
(2)能力和态度考评表不仅列出了公司所要求的核心价值观(所有职位均需具备的核心能力),还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且,公司对这些能力和态度给出了明确的定义,并列举了具体的能力行为指标作为考评标准和例子。员工对照自己和职位要求,先进行自我考评。同时,还需要上级、同级同事、服务客户、被考评人的下属提供相应的考评。公司将这些考评结果汇总分析,最后给员工一个关于优点和缺点的考评报告。此考评结果只与晋升、换岗、培训挂钩,不与薪酬和奖励挂钩。
(3)未来发展建议表列出了为改善工作绩效,员工所应采取的措施建议,以及未来的一些行动计划,包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用,为制订新一年的培训计划、换岗计划和绩效考评方案提供了依据。
新的体系把日常绩效考评列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中,主管经常就目标执行情况与下属进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化,在保证公司总体目标达成的情况下,主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次,销售人员每季度甚至每月回顾一次。对被评为业绩优秀的员工,公司除给予特别加薪外,还给予赴海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工,纳入“绩效改进程序”。具体方法是:在30~60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标,制订详细的行为计划,并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束,如果考评合格,则继续聘用,否则予以解聘。
第二套方案帮助企业获得了竞争优势,T公司的发展越来越好。
资料来源:王明琴.人力资源管理.北京:科学出版社,2009.
案例分析思考题
1.新绩效考评系统的三张表各体现了什么职能?
2.新绩效考评系统有何不足之处?
3.绩效考评能够帮助企业实现组织目标是通过哪两种途径来体现的?