员工培训需求分析

第二节　员工培训需求分析

一、培训需求分析的含义与特点

在培训活动中，培训的组织者与参加者应该是服务和被服务的关系，组织者应该把参加者视为自己的顾客，而培训课程则是组织者所提供的产品。既然是产品，就必须考虑到顾客的需求。需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。

（一）培训需求分析的含义

所谓培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。

（二）培训需求分析的特点

1.从需求分析主体来看

需求分析的主体具有多样性，既包括对培训部门的分析，也包括对各类人员的分析。

2.从需求分析的客体来看

需求分析的客体具有多层次性，即要通过对组织及其成员的目标、技能、知识的分析，来确定个体现有状况与应有状况的差距，组织现有状况与应有状况的差距及组织与个体的未来状况。

3.从需求分析的核心来看

需求分析的核心就是通过对组织及其成员现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容。

4.从需求分析的方法来看

需求分析的方法具有多样性，既可以采用全面分析法，也可以采用绩效差距分析法等。

5.从需求分析的结果来看

需求分析具有很强的指导性，它既是确定培训目标和培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。

二、培训需求分析的层次

培训需求分析必须在组织中的三个层次上进行，首先是员工个体层次，第二个层次是组织层次，第三个层次是战略分析。

（一）培训需求分析的个体层次

培训需求分析的个体层次是以员工个体作为分析的对象，主要分析员工个体现有状况与应有状况之间的差距，在此基础上确定谁需要接受培训及培训的内容。

对员工进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。它往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对员工绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因，是知识技能问题、组织体制问题，还是士气问题等，进而决定是否需要通过培训来解决问题。

对员工进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，然后拿这些标准同工作人员现有的知识、技能和能力进行比较，寻找它们的差距，以此为依据来决定谁需要参加培训及培训的内容。

1.培训部门对个体的分析

在培训需求分析中，培训部门应同组织领导人员、人力资源管理部门、员工等加强联系，相互指导、帮助和鼓励。培训部门可以通过散发广告、布告、通知、传单等，同员工讨论各项培训选择；通过同面临各种问题的领导者一起工作，来决定培训需要解决的问题。组织健全的培训部门都有针对每一个员工的详细培训目录，该目录记录了每一个员工曾经参加的培训，并指出未来培训和开发的可能性。这对确定工作人员的培训需求是非常重要的。

2.人力资源管理部门的分析

人力资源管理部门在组织中的特殊地位及与员工的关系，决定了其也是确定谁需要及谁会获得培训的关键参与者。组织人力资源管理部门一般也是通过绩效评估的方式来了解工作人员的实际表现。

3.员工对自身的分析

员工还通过制订个人发展计划和工作总结的方式来分析自己的现状。组织人力资源管理部门发动工作人员制订个人发展计划，但发展计划的具体内容，即发展的目标和达到目标的方法，还是由员工亲自制订。个人发展计划是确保员工不断提高自身水平的最佳方式。同时，员工还通过工作总结的方式进行自我反省，发现自己的差距与不足，从而决定通过适当的培训类型来解决自身存在的问题。

员工进行自我需求分析与组织的培训需求可能有冲突，同时员工的自我需求分析有时也有一定的局限性。作为组织，往往更多地是从组织需要的角度来确定和衡量员工的个体培训需求，因而个人的培训意愿可能与组织的培训需求不一致；员工有时不能觉察到自己可以利用的各种培训选择，往往需要其他人员的指导和帮助。但是培训需求分析中如果没有员工的参与对于培训计划的确定以及培训目标的最终实现也是不利的。

（二）培训需求分析的组织层次

培训需求的组织分析主要是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距，并确定培训是不是解决这类问题的最有效方法。培训需求的组织分析涉及能够影响培训规划的组织的各个组成部分，它包括以下几个方面：

1.组织目标的分析

组织目标作为一定时期内组织及其成员的行为动力和前进方向，既对组织的发展起决定性作用，也对培训规划的设计与执行起决定性作用。一般来说，组织目标决定培训目标，培训目标为实现组织目标服务。有什么样的组织目标，就会有什么样的培训目标，组织目标与培训目标具有内在的一致性。当组织目标不清晰、不明确时，培训目标便难以确定，培训规划也难以设计与执行，详细说明培训过程中应用的标准也不可能。因而在培训需求分析中，详细说明组织目标显得尤为重要。

既然明确、清晰的组织目标有助于培训目标的确定、培训规划的设计与执行，那么当组织目标不清晰而组织绩效低下时，应如何处理呢?在这种情况下，对于组织来说，应通过变革等方式首先确定组织目标，然后再决定是不是培训的问题。

2.组织气候的分析

所谓组织气候是指在组织内存在的、能够影响培训效果的各因素的总称，包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。一般情况下，培训与组织气候的关系是辩证的，一方面，组织气候决定、影响和制约培训效果，组织气候的变化必然导致培训效果的变化；另一方面，培训效果对组织气候具有反作用。

很多研究看到了组织气候对培训的重要作用。有研究者指出，当培训规划与工作现场的价值不一致时，培训效果将很难保证；有研究者警告说，培训部门对知识、技能的获得投入了大量的精力，而对培训后将要发生的情况考虑不足；还有研究者认为，如果被培训者同事的行为方式同被培训者在培训中学习到的行为方式相一致，那么被培训者在工作中将会被“提醒”而运用所学到的行为方式。

3.资源分析

资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财力资源的描述，其中最重要的是人力资源分析。人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析，它往往涉及组织工作人员的数量、质量、结构等方面。一般说来，由于人们调离原单位到其他不同的组织工作、退休、在组织内部获得晋升、生产结构、工艺流程改变导致人员下岗，以及组织内产生新任务等，都会造成人力资源不足。这就促使组织想方设法弥补人力资源之不足，或者到组织外重新雇佣一批人员，或者是迅速设计培训规划为现有工作人员提供指导，为新工作任务做准备。这些工作都必须建立在人力资源分析的基础之上。

（三）培训需求分析的战略层次

传统上，人们习惯于把培训需求分析集中在个体和组织需求方面，并以此作为设计培训规划的依据。实践表明，一味集中过去和现在的需求将会引起资源的无效应用。因此，一个新的重点被放置在围绕着未来需求的战略方法上。培训需求的未来分析，即战略分析，越来越受到人们的重视。在战略分析中，有三个领域需要考虑到：

1.改变组织优先权

引起组织优先权改变的因素主要有以下几点：①新技术的引进。如资料处理能力的提高使各种组织的结构、功能、性质等发生革命性改造。②财政上的约束。由于面临财政上的紧缺问题，各种层次的组织都把他们的规划削减到前所未有的程度，或者完全终止。③组织的撤销、分割或合并。④部门领导人的意向。新任部门领导人的处事方式与前任不同，可能引起组织变革。⑤各种临时性、突发性任务的出现。外界环境的变化，需要建立新的组织或改变原有组织，以解决新的任务。以上几点说明，培训部门不能仅仅考虑现在的需要，它必须是前瞻性的，即必须确定未来的需要并为之做准备，尽管这些需要同现在的需要可能完全不同。

2.人力资源预测

人力资源预测主要考查一个组织所需要的人员数量以及这些人员必须掌握的技能。对于稳定性组织，过去的倾向无疑是未来需求的指示灯。然而，对于经历巨大变革的组织来说，就要将过去的倾向和其他预测技术结合起来以确定未来需求。人力资源预测不但要考查可能参加工作的人员数量，而且也要考查其所具有的技能状况。

3.组织态度

在培训需求的战略分析中，搜集全体员工对其工作、技能及未来需求等的态度和满意程度是有用的。首先，对态度的调查有助于查出组织内最需要培训的领域；其次，对态度与满意程度的调查不但可以表明是否需要培训以外的方法，而且也能确认那些阻碍改革和反对培训的领域。

三、培训需求分析的方法与技术

任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术。在此，从宏观的角度探讨三种方法：必要性分析方法、全面性分析方法、绩效差距分析方法。

（一）培训需求分析的必要性分析方法

所谓必要性分析方法，是指通过搜集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在问题的方法。常用的必要性分析方法与技术有：

1.观察法

通过较长时间的反复观察或通过多种角度、多个侧面观察或对有典型意义的具体事件进行细致观察，进而得出结论。

2.问卷法

其形式可能是对随机样本、分层样本或总体进行调查或民意测验。可采用各种问卷形式，如开放式、投射式、强迫选择式、等级排列式等。

3.关键人物访谈

通过对关键人物的访谈，了解到所属工作人员的培训需要，如培训主管、行政主管、专家主管等。

4.文献调查

通过对包括专业期刊等具有立法作用的出版物的分析、研究，获得调查资料。

5.采访法

可以是正式的或非正式的、结构性的或非结构性的；可以用于一个特定的群体（如行政机构、公司、董事会等，或者每个相关人员）。

6.小组讨论

像面对面的采访一样，可以集中在工作（角色）分析、群体问题分析、目标确定等方面。

7.测验法

用于测试一个群体成员的技术知识熟练程度。

8.记录、报告法

通过分析组织的图表、计划性文件、政策手册、审计和预算报告，来获得一定的分析线索。

9.工作样本法

采用书面形式，由顾问对假设好的案例提供书面分析报告。案例是组织工作过程中的产物（如项目建议、市场分析、培训设计等）。

（二）培训需求的全面分析方法

全面分析方法是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法。全面分析方法的主要环节有：

1.计划阶段

由于培训需求分析耗费大量时间，且需要一种系统的方法，因而分析前制订谨慎的计划对于全面分析方法的成功非常重要。在计划阶段，一般包括计划范围的确定和需求分析小组的任命两部分内容。

2.研究阶段

需求分析计划制订出以后，就开始研究目标工作。通过查阅工作说明书、进行现场观察及访谈等，从总体上描述一项工作。

3.任务或技能目标阶段

这一阶段是需求分析的核心，主要任务是形成详细的任务、技能清单。

4.任务或技能分析阶段

这一阶段要评估所有工作任务的相对重要性、频度、所需要的熟练水平、严重性、责任感的强弱，进而分析员工需要什么样的培训。

（三）培训需求分析的绩效差距分析方法

绩效差距分析方法，也称问题分析法，它主要集中在问题而不是组织系统方面，其推动力在于解决问题而不是系统分析。绩效差距分析方法是一种广泛采用的、非常有效的需求分析法。使用绩效分析来确定培训需求的步骤如图5-1所示。

1.行为的不一致

发现行为的不一致，就是要发现员工工作中的实际行为和组织期望有差距。如果一个秘书使用计算机做预算，平均花7.5个小时完成工作，那么，这个记录可以被用来评估他的绩效。如果绩效是2小时，超过所期望的，这里就有行为的不一致存在实际和期望之间的差异。

2.成本—价值分析

进行行为矫正的成本—价值分析。经理必须确定矫正确认的行为的不一致的成本和价值，让秘书准备预算的时间少于7.5个小时的成本、价值是否值得?

3.“不能做”还是“不愿做”

判断员工是“不能做”还是“不愿做”。如果员工愿意做好工作，那么，确认他能否做好所期望的工作是非常重要的。有三个问题需要回答：①关于绩效，员工知道要做什么吗?②员工能做好工作吗?③员工愿做这项工作吗?回答这些问题需要熟练的观察、倾听和询问绩效分析中有关的内容。

4.设定标准

不知道工作标准是什么，员工可能是低绩效的，建立一个标准并清楚地传达就可以提高绩效。

5.扫除障碍

员工没有能够准时完成工作可能是设备经常性的故障所引起的，或者可能是没有及时接受工作引起的。要扫除由于时间、设备和人员等影响员工工作行为的外在障碍。

6.实践

实践可能是工作做得更好的唯一途径。经理要允许员工拥有必要的实践时间。

7.培训

如果绩效分析显示行为需要改变，那么，培训就成为可实施的考虑。选择合适的培训方案，找到一种最适合矫正行为不一致的方法。

8.改变工作

通过工作丰富化、工作简单化或工作扩大化来重新设计工作是改变工作最好的解决办法。

9.调动或终止

如果所有的一切都失败了，员工可能要被调动或解雇。

10.创造一个激励的氛围

经理可以使用激励的方法，把没有被充分激励的人转变为高激励的执行者。可以采取奖赏、惩罚、纪律等方法来创造一个积极的氛围。