人力资源管理诊断的程序及方法
第二节 人力资源管理诊断的程序及方法
一、人力资源管理诊断的程序
进行人力资源管理诊断，既可以安排公司内部专家来负责，也可以安排外部专家来主持。需要说明的是，有外部专家参与的人力资源管理诊断比单纯由内部人员进行的诊断在流程上要复杂一些。本节重点讨论聘请外部专家进行的人力资源管理诊断的程序，如图11-1所示。
（一）诊断受理阶段
1.诊断项目谈判
一般来讲，外部专家很少以销售的形式主动和受诊企业接触。事实上，管理咨询是一种很难用简单的推销形式就能销售出去的产品，它的营销活动更依赖于品牌和厚积薄发的市场培育行动。只有一种特殊情形是例外，就是企业公开宣布它们即将开展的诊断咨询项目或者存在的需求，并以公开招标的形式寻求外部专家的帮助。
在大多数情况下，是企业主动接触外部专家。这意味着企业遇到了经营管理方面的某些问题。对外部专家而言，没有什么比抓住一个主动接触的受诊企业更重要的了。一般地，外部专家会留下详细的信息并尽快安排初次会见。同时为所有服务过的客户建立跟踪档案。
初次见面留下的印象是最重要的，因此必须强调外部专家在初次会见受诊企业时的行为和表现的重要性。在会见磋商特定任务时，外部专家会推销他的服务，当然这时并不能肯定是否能拿下这个合同。因此，初次会见所进行的商务谈判可以认为是一个赢得受诊企业信任、留下良好印象的机会。
2.初期会见的准备
初期会见要求外部专家作好充分的准备。虽然不用过细，但他们应搜集有关受诊企业的基本情况、周围环境以及有关行业业务的特点。受诊企业并不希望外部专家带来现成的问题解决方案，但希望能请到熟悉本公司所出现各类问题的专家。因此，作为外部专家应该很巧妙地展示自己在这方面的才能。
一般来说，项目建议书是赢得一份诊断咨询合同关键的要素之一，因此值得仔细准备。有些企业要求外部专家按照预先规定的格式撰写建议书。对于外部专家，仅仅了解受诊企业的需求并进而考虑清楚如何解决相关问题的思路是不够的，他们还必须能够以某种客户易理解的方式将其描述于文件上。一份好的建议书可以起到事半功倍的效果。
3.签订诊断咨询合同
诊断受理阶段结束的标志是签订人力资源管理诊断咨询合同（协议）。这时候，受诊企业已经对自身的需求有了清晰的了解和判断，外部专家也对所提供服务的内容和方式有了比较清晰的安排。双方在项目的进度、价格和预期目标方面达成了一致。
（二）诊断准备阶段
诊断准备阶段是人力资源管理诊断执行层面工作的开始，它是指与受诊企业签订人力资源管理诊断合同后到项目组进驻受诊企业现场的这一阶段。本阶段的具体工作包括组建诊断小组、内部项目启动会、资料准备、诊断方法的选择、与受诊企业初步联系等。
1.成立诊断小组
诊断小组的成员一般根据受诊企业的状况和规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定。诊断小组人员以5～7名为宜，除了外部专家，要求受诊企业的一名人力资源部门主管、重要部门主管及至少一名高层管理人员共同参与。诊断小组的职责有：根据受诊企业的现实情况和诊断要求明确要准备的内容；确认诊断建议和计划；检查所需资料的齐备情况；拟订小组成员的分工等。
2.内部启动会
诊断小组成立后，项目组长应组织召开一个小型的内部启动会，宣告进入诊断状态，组长还要在会上表达自己对该项目的基本看法和工作的具体思路，并对诊断小组接下来的工作安排进行具体的部署和分工。
3.资料准备
资料准备包括搜集行业相关资料、受诊企业人力资源管理资料、受诊企业其他资料、标杆企业资料等。诊断小组必须要对搜集的资料进行快速消化，并且小组成员之间应及时就有关问题进行沟通。其中最重要的是受诊企业人力资源管理的相关资料，如企业服务在册人员以及构成情况；劳动纪律和出勤情况；各类人员的变动情况；工资和奖金的情况；离职、退休制度及其执行情况；人事考核和能力评价的方法；教育训练情况及其效果；提薪、晋级手续及执行状况；领导及从业人员的素质状况；休假和工时安排实际情况；人际关系状况等。
4.诊断方法的选择
人力资源管理诊断方法涉及信息获取方法和信息分析方法两大类，每一类又包含多种具体方法。诊断小组可选择运用其中一种或多种方法并用，但所运用的方法必须切合受诊企业的实际情况和具备可操作条件，特别在针对性方面和诊断人员配合方面应周密细致，充分酝酿以达成共识。
5.初步联系
诊断小组在本阶段要通过电话和E-mail等方式，提前同受诊企业的决策层进行沟通，详细介绍按照受诊企业要求选定的小组成员，并落实初步的工作计划和工作思路。在征得决策层同意的情况下，最终确定诊断项目整体的工作计划。
（三）深入诊断阶段
深入诊断阶段的主要工作包括重要人物访谈、企业资料的搜集与消化、访谈与问卷调查、人力资源管理诊断与建议。
1.重要人物访谈
为了深入了解企业决策层的需求和潜在需求，在诊断项目一开始就要把握住项目运作的整体准确思路。在进行大规模访谈前，诊断小组要借着项目启动会的契机，联系公司关键的决策人物，如董事长或者总经理进行非公开性的单独访谈。要准备好详细的访谈提纲，准备对有疑问的地方进行提问，获得更本质的理解，把握好诊断方向。
2.企业资料搜集与消化
诊断小组应及时将内部资料搜集清单提交给受诊企业，请求在给定的时间内提供原始资料。资料搜集后由诊断小组内部作好登记、整理，供小组成员借阅，完成对这些资料的消化吸收，讨论从资料中所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲（访谈提纲必须经过小组内部讨论确定），准备大规模访谈。
3.大规模访谈
受诊企业内部大量的信息不是以书面形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研。一般地，人力资源诊断项目的大部分模块，如薪酬体系设计、绩效考核等涉及企业成员的切身利益和现实要求，在企业内部十分敏感，因此需要全面了解企业不同层次的人员对人力资源改革的看法。
4.组织问卷调查与分析
问卷调查同样也要注意发放范围的问题，大规模的企业，如成千上万员工的企业，不可能向每一个员工发放调查问卷。一般地，要根据受诊企业提供的公司成员情况设立标准，通常的标准有员工学历标准，确保问卷的调查对象有足够认识能力和判断能力回答问卷中提出的问题；还有工作年限标准，要确保员工有一定年限才能填写问卷，这是因为许多新员工对企业管理上的弊病还没有充分地认识和了解。一般问卷调查的范围要达到企业整体员工的8%～20%，具体应该根据企业的实际情况确定。
（四）诊断报告阶段
这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制订综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下步骤：
（1）诊断小组对调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作进一步协商。
（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是使企业方面理解人力资源管理工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。
（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员、全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。
（五）辅助实施阶段
任何理想的方案都必须通过高质量的实施组织才能发挥其本身的优势，实施阶段关系到诊断方案作用的最终体现，是诊断过程中一个非常重要的阶段。实施中可能会出现技术和其他困难，同时实施过程中环境也可能会出现某些变化，诊断小组需要对受诊企业的新问题提出解决方案，必要时需要对实施方案进行调整。
辅助实施阶段主要包括以下工作内容：
1.为人力资源管理变革作好充分准备
如何管理变革过程是企业在实施新的人力资源管理方案中普遍遇到的挑战。变革要提前考虑到方案实施过程中可能遇到的障碍，并准备好应对方案，这其中首要的一点是要解决认识上的问题。人力资源管理诊断方案实施中存在较多的问题是员工对变革的意义有怀疑，这需要公司领导层自上而下积极而有效的沟通，需要领导大力支持以及积极的宣传。此外还有一个比较突出的问题是，受诊企业可能会由于在人力资源管理技能上的缺乏，对于如何操作应用新的人力资源管理方案表现出理解不到位、不会进行组织实施。这需要诊断小组提供足够的培训。
2.方案实施准备
周密的准备工作是方案有效实施的保证，准备工作包括成立方案实施小组、制订方案实施计划、召开实施动员大会、对员工进行培训。
成立方案实施小组是首先要做的事情，一般情况下受诊企业作为实施小组的主要组成部分，外部专家只是起辅助作用。方案实施小组成立的首要责任是制订方案实施进度安排。
全员动员大会的召开是方案正式实施的序幕。为了保证公司全体员工对人力资源管理变革提供支持，有必要通过大会对实施新的人力资源管理制度的重要意义向全体员工阐释，消除员工心中的疑问，争取方案实施不会对公司的业务产生负面影响。
推进人力资源管理诊断方案的实施，一般会有一个试行期，外部专家负责培训受诊企业的员工，向员工介绍实施阶段的操作要点，解答他们的具体问题。
3.方案实施中的辅导
刚开始实施时，有一个阶段（例如一个季度）为方案试行期。这段时间是调整和熟悉方案阶段。方案试行阶段结束，方案实施领导小组根据新方案运行情况进行评估，包括运行的效果、投入的工作量以及对公司未来发展的贡献，决定是否正式实施新的人力资源管理方案。一般情况下，外部专家在方案实施过程中是通过远程指导和定期现场指导相结合的方式提供辅助的。
二、人力资源管理诊断的主要方法
由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，以及二者之间的匹配，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：
（一）信息获取方法
常见的信息获取方法有四种：访谈、问卷调查、现场观察和资料查阅。不同的诊断方法考察的侧重点有所不同，如表11-1所示。一般来讲，四种方法综合运用会起到较好的作用。
表11-1 人力资源管理诊断信息获取方法
1.访谈
访谈法是人力资源管理诊断的一种互动性和目的性都很强的信息搜集方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，访谈法是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。
2.问卷调查
在人力资源管理现状诊断过程中，问卷调查是常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业的实际情况。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。在问卷调查之前，需要对参与问卷调查的人员进行细致的说明和讲解，使被调查人员对问卷的内容和要求完全明白后才进行填写，只有这样，才能通过问卷调查获得更多的有用数据和资料。
3.现场观察
现场观察也是进行人力资源管理现状诊断的方法之一。在现场观察的过程中，可以通过与员工交流，获取相关的有用信息。一个富有经验的诊断人员据此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，需投入较多人力、时间与物力，必须慎重选择。
4.资料查阅
企业现有资料和外部相关资料的查阅和搜集也是获得信息的渠道之一。通过资料查阅和搜集，可以看到企业发展轨迹，同时对企业人力资源管理现状有一个全面的了解。
5.其他方法
其他的信息获取方法还有人力资源功能测评法和个案研究法等。前者用于对组织各类人员业绩、能力、潜力、品质的测量与评定，是一种定性与定量相结合的方法。人力资源功能测评的要素包括素质结构、智力结构、能力结构、绩效结构四个方面。个案研究法即寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究。常见的个案研究法有典型人物（事件）研究与资料研究两大类。典型的人物（事件）研究是以典型人物的背景与履历资料、在本企业的工作经历、工作满意状况、生产率水平、个人目标等为研究对象，通过对他们的系统观察来归纳总结出他们所代表群体存在的问题。资料研究是以表现典型人物或事件的文字材料为研究对象，通过对这些资料的总结、对比、分析，对企业人力资源管理现状作出判断。
（二）信息分析方法
1.统计分析法
统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。常用的方法有相关分析、回归分析、统计分类与时间序列分析等。
（1）相关分析。通常，诊断者需要知道变量之间的相关程度。相关分析就是要测量存在于两个或两个以上变量之间的关系。例如，工作满意度与员工旷工之间显示员工满意度下降，旷工率就会上升，也就是说在员工满意度与旷工率之间存在着负相关的关系。又如，员工的受教育程度越高，生产率也就越高，可以说员工受教育程度与劳动生产率之间存在着正相关的关系。相关分析的好处相当多，但应注意不反映因果关系的相关性是靠不住的。
（2）回归分析。回归分析是利用两个或两个以上变量之间的关系，用已知的变量来推测未知的变量。例如，当知道员工的受教育程度与劳动生产率的条件下，一位管理人员可以由某位员工的受教育程度来推知他的劳动生产率。只有一个自变量的回归过程叫做一元回归，有两个或两个以上的自变量时被称为多元回归。一般来说，人力资源诊断中应用回归分析时可能用到的因变量包括：员工的满意程度、员工的工作时间长度、员工的生产率水平、员工的事故率等；可以作为自变量的有：背景和履历资料、在本公司的工作经历、个人的目标和愿望、测试得分等。
（3）统计分类。又称为判别分析法，其目的是确定能够把人群或某些研究整体分为两个或两个以上类别的因素。变异标志分类或二类判别分析就是确定某一因素将人群或研究整体分为两种类别。如：满意的员工与不满意的员工、长期员工与短期员工、高效率的员工与低效率的员工、事故率高的员工与事故率低的员工等。区分因素的采用受到诊断者想象力的限制。诊断者常用来区分两类人的因素有：个人背景与履历资料、在公司的工作经历、个人目标与愿望以及测试得分等。
（4）时间序列分析。时间序列分析是回归分析的一个特例，即在时间序列分析中的自变量以时间变量来表示。如自变量与企业产品不同时间的需求相联系，因变量与企业人力资源需求相联系，如果企业的人力资源需求与市场上对企业产品的需求的关系密切相关，那么时间序列分析可以对预测组推导出时间序列公式，并计算出未来人力资源需求的预测值。
2.图像描绘法
人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果可以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。
3.德尔斐催化法
这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员获取或抽样获取与企业人力资源管理有关的数据，然后分析这些数据，并以不记名方式对几个主要方面作出带有探索性质的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，发送给有关诊断人员，要求对此提供反馈或不同意见。如此经过几次反复，当诊断人员的诊断结果基本一致时，即可最后定稿。