员工培训的内容与方法

第三节 员工培训的内容与方法

一、员工培训的内容

员工培训的内容必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应,同时要适应内外部经营环境变化。一般地,任何培训都是为了提供员工在知识、技能和态度三方面的学习与进步。

1.知识的学习

知识学习是员工培训的主要方面,包括事实知识与程序知识学习。员工应通过培训掌握完成本职工作所需要的基本知识,企业应根据经营发展战略要求和技术变化的预测,以及将来对人力资源的数量、质量、结构的要求与需要,有计划、有组织地培训员工,使员工了解企业的发展战略、经营方针、经营状况、规章制度、文化基础、市场及竞争等。依据培训对象的不同,知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员要培训计划、组织、领导和控制等管理知识,还要他们掌握心理学、激励理论等有关人的知识,以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。

2.技能的提高

知识的运用必须具备一定技能。培训首先对不同层次的员工进行岗位所需的技术性能力培训,即认知能力与阅读、写作能力的培训。认知能力包括语言理解能力、定量分析能力和推理能力等三方面。有研究表明,员工的认知能力与其工作的成功有相关关系。随着工作变得越来越复杂,认知能力对完成工作显得越来越重要。阅读能力不够会阻碍员工良好业绩的取得。随着信息技术的发展,不仅要开发员工的书面文字阅读能力,而且要培养员工的电子阅读能力。此外,企业应更多培养员工的人际交往能力。尤其是管理者,更应注重判断与决策能力、改革创新能力、灵活应变能力、人际交往能力等的培训。

3.态度的转变

态度是影响能力与工作绩效的重要因素。员工的态度与培训效果和工作表现是直接相关的。管理者重视员工态度的转变会使培训成功的可能性增加。受训员工的工作态度怎样,如何形成,怎样受影响,是一个复杂的理论问题,又是一个实践技巧。通过培训可以改变员工的工作态度,但不是绝对的。关键是管理者工作本身。管理者要在员工中树立并保持积极的态度,同时善于利用员工态度好的时间来达到所要求的工作标准。管理者根据不同的特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式,规范员工的行为,促进员工态度的转变。

二、员工培训的主要方法

企业中,员工培训的方法与类型是否恰当与最终结果有极大的关系。要使员工培训更有效,选择适当的培训方法是必要的。培训方法大致可分为三类:演示法、传递法和团队建设法。下面介绍几种培训方法及其优缺点和适应范围,为培训者提供设计和选择培训方法的建议。

(一)演示法

演示法(Presentation Methods)是指将被培训者作为信息被动接受者的一些培训方法。主要包括传统的讲座法、远程学习法及视听技术学习。

1.讲座法

讲座法(Lecture)指培训者用语言表达传授给被培训者的内容。讲座的形式多种多样,表5-2描述了不同形式的讲座方法。不管何种形式的讲座,都是一种单向沟通的方式——从培训者到听众。尽管交互式录像和计算机辅助讲解系统等新技术不断出现,但讲座法仍然是员工培训中最普遍的方法。讲座法成本最低、最节省时间;有利于系统地讲解和接受知识,易于掌握和控制培训进度;有利于更深入地理解难度大的内容;可同时对许多人进行教育培训。因此,讲座法可作为其他培训方法的辅助手段,如行为模拟与技术培训。讲座法可在培训前向被培训者传递有关培训目的、概念模型或关键行为的信息。讲座法的不足在于被培训者的参与、反馈与工作实际环境缺乏密切联系,这些因素会阻碍学习和培训成果的转化,讲座的内容具有强制性,不易引起被培训者的注意,影响信息的沟通效果。

表5-2 不同形式的讲座方法

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2.远程学习

远程学习通常被一些在地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议以及利用个人电脑进行培训。培训课程的教材和讲解可通过网络或者一张可读光盘分发给被培训者。被培训者与培训者可利用电子邮件、电子留言板或电子会议系统进行交互联系。远程学习是参与培训项目的被培训者进行学习的一种培训方式,可以为分散在不同地点的员工提供专家培训的机会,为企业节省一大笔差旅费。远程学习方法存在的不足在于:被培训者与培训者之间缺乏互动,而且还需要一些现场指导人员来回答某些问题。

3.视听法

视听教学法是利用幻灯、电影、录像、录音等视听教材进行培训。这种方法利用人体感觉(视觉、听觉、嗅觉等)去体会,比单纯讲授给人的印象更深刻。录像是最常用的培训方法之一,被广泛运用在提高员工沟通技能、面谈技能、客户服务技能等方面,但录像很少单独使用。视听教学法有许多优点:①视听教材可反复使用,从而能更好地适应被培训者的个别差异和不同水平的要求。②教材内容与现实情况比较接近,易于使被培训者借助感受去理解,加上生动的形象更易引起兴趣。③视听使被培训者受到前后连贯一致的指导,使项目内容不会受到培训者兴趣和目标的影响。④将被培训者的反应录制下来,能使他们在无须培训者进行解释的情况下观看自己的现场表现,使被培训者无法将业绩表现不佳归咎于外部评价者。但是,由于视听设备和教材的购置需花费较多的费用和时间,且合适的视听教材也不易选择,易受视听教材和视听场所的限制。因此,该方法很少单独使用,通常与讲座一起使用向员工展示实际的生活经验和例子。

(二)传递法

传递法是一种要求被培训者积极参与学习的培训方法。这种方法有利于开发被培训者的特定技能,使其理解技能和行为如何应用于工作当中,可使被培训者亲身经历一次工作任务完成的全过程。传递法包括在职培训、情景模拟、商业游戏、个案研究、角色扮演、行为塑造、交互式视频以及互联网培训等。下面介绍几种主要的方法:

1.在职培训

在职培训(On the Job Training, OJT)是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。与其他方法相比,OJT在材料、培训人员工资或指导上投入的时间或资金相对较少,因此是一种很受欢迎的方法。不足之处在于:管理者与同事完成一项任务的过程并不一定相同,在传授有用技能的同时也可能传授不良习惯。OJT的方法多种多样,主要有学徒制、自我指导培训法和工作轮换法。

(1)学徒制(一对一培训法)。学徒制是一种既有在职培训又有课堂培训,且兼顾工作与学习的培训方法。该方法是选择一名有经验的员工对被培训者进行关键行为的示范、实践、反馈和强化,以达到培训的目的。这些被培训者被称为“学徒”。一些技能行业如管道维修业、电工行业、砖瓦匠业等企业多采用“师带徒”的方法。

该方法的主要优点是:被培训者(学徒)在学习的同时能获取收入,由于“师带徒”的培训时间持续长,学徒的工资会随着其技能水平的提高而自动增长;培训结束后,被培训者往往被吸纳为全职员工。但也有其不足之处,主要表现为:“师带徒”只对被培训者进行某一种技艺或工作培训;由于新技术的变化,许多管理者认为学徒们只接受了范围狭窄的培训而不愿雇用他们;“师带徒”培训的员工也会因只接受某种特定的技能而不能获得新技能或技能难以适应工作环境的变化。

(2)自我指导培训法。自我指导培训法指被培训者不需要指导者,而是按自己的进度学习预定的培训内容,即员工自己全权负责的学习。培训者不控制或指导学习过程,只负责评价被培训者的学习情况及解答其提出的问题。有效的自我指导培训计划的制订一般包括以下内容:①进行工作分析以确认工作任务。②列出与完成任务直接相关的学习目标。③制订以完成学习目的为核心的详细计划。④列出完成学习计划的具体学习内容。⑤制订评价被培训者及自我指导学习内容详细计划。

自我指导学习使员工可以较为灵活地安排接受培训的时间,鼓励员工积极参与学习,是一个十分有效的方法。自我指导培训法的优点表现在:它只需少量的培训工作人员,减少了与交通、培训教室安排有关的成本;培训的内容与知识来自专家的知识,能保证员工轮流接触到培训材料与培训内容;可以使员工在多个地方接受或进行培训,能让被培训者自行制定学习进度,接受有关学习效果的反馈。但是,自我指导学习法也存在不足,它要求被培训者有学习的动力,而且也会导致较高的员工开发成本,员工开发时间也比其他培训方法长。

(3)工作轮换法。工作轮换法是安排被培训者到组织内不同部门的不同工作岗位上进行实际工作(实习)的一种系统而正式的培训方法。工作轮换法的目的是让被培训者了解整个组织运作和各部门的职能,同时也使被培训者找到适合自己的工作岗位,确定自己的职业目标,因此,工作轮换法倾向于在被培训者职业生涯的早期进行,一般用于高级职员或高级管理者的培训。

工作轮换法优点主要有:能改进员工的工作技能、增加员工的工作满意度、给员工提供宝贵的机会,而且参加工作轮换法培训的员工比未参加这种培训的员工能得到更快速的提升和更高的薪水。但是,工作轮换法会给被培训者增加工作负担,会引起未参加培训的员工的不满。

2.情景模拟法

情景模拟法是一种代表现实中真实工作情况的培训方法,可反映被培训者在模拟的工作岗位上发生的真实情况。

该方法常被用来传授生产和加工技能及管理和人际关系技能。模拟的环境必须与实际的工作环境有相同的构成要素,环境可通过模拟器仿真模拟出,模拟器是员工在工作中所使用的实际设备的复制品。该培训方法的有效性关键在于模拟器对被培训者在实际工作中使用设备时遇到情形的仿真程度,即模拟器应与工作环境的因素相同,其反应也要与设备在被培训者给定的条件下的反应完全一致。情景模拟法的优点在于,能成功地使被培训者通过模拟器简单练习,增强信心,使其能够顺利地在自动化生产环境下工作。不足之处在于:模拟器开发费用很昂贵,而且工作环境信息也需要经常更新,因此利用情景模拟法进行培训的成本较高。

最近出现的虚拟现实技术是为被培训者提供三维学习方式的计算机技术,即通过使用专业设备和观看计算机屏幕上的虚拟模型,让被培训者感受模拟环境并同虚拟的要素进行沟通,且利用技术来刺激被培训者的多重知觉。在虚拟的现实中,被培训者获得的知觉信息的数量、对环境传感器的控制力以及被培训者对环境的调试能力都会影响其“身临其境”的感觉。

虚拟现实适用于工作任务较为复杂或需要广泛运用视觉提示的培训。它的优点在于能使被培训者在没有危险的情况下进行危险性操作;可以让被培训者进行连续学习,还可以增强记忆。开发虚拟现实培训项目的障碍就是劣质设备会影响真实感,而一旦被培训者的感觉被歪曲,容易使其感到恶心、晕眩等。

3.商业游戏

商业游戏是指被培训者在一些仿照商业竞争规则的情景下搜集信息并对其进行分析,从而作出决策的过程。商业游戏主要用于管理技能开发的培训中。被培训者在游戏中所作的决策类型涉及各个方面的管理活动,包括劳工关系(如集体谈判合同的达成)、市场营销(如新产品的定价)、财务预算(如购买新技术所需的资金筹集)等。游戏能够激发被培训者的学习动力,能够帮助团队队员迅速构建信息框架,培养被培训者的团队合作精神;游戏采用团队方式,有利于打造有凝聚力的团队。与情景模拟法相比,商业游戏法显得更加真实,是一种更有意义的培训活动。

4.个案研究法

个案研究法是将实际发生过或正在发生的客观存在的真实情景,用一定视听媒介,如文字、录音、录像等描述出来,让被培训者进行分析思考,学会诊断和解决问题以及提出决策,特别适用于开发高级智力技能,如分析、综合及评价能力。

该方法提供了一个系统的思考模式,在个案学习过程中,被培训者可得到一些管理方面的知识和原则,建立一些先进的思想观念,有利于被培训者参与企业实际问题的解决。个案还可以使被培训者在对情况进行分析的基础上,提高承担不确定结果风险的能力。另外,为使个案研究教学法更有效,学习环境必须能为被培训者提供案例准备及讨论案例分析结果的机会;安排被培训者面对面地讨论或通过电子通信设施进行沟通,并提高被培训者个案分析的参与度。因此,个案研究的有效性基于被培训者愿意且能够分析案例并能坚持自己的立场,同时要开发和编写好案例。

5.角色扮演

所谓角色扮演法,就是为被培训者提供一种真实的情景,要求被培训者扮演某些特定的角色并出场表演,借助所扮演角色的演练来增强其对所扮演角色的感受,培养和训练其解决问题的能力。表演结束后,其他参与培训者对角色扮演者完成任务的情况进行评价,表演者也可以联系表演时的情感体验来讨论各类任务的心理感受,训练自我控制能力和随机应变能力,从而提高处理各类问题的能力。这种方法的一个最突出特点是让被培训者有机会实践所学的技能,并在角色扮演提供的人员互动中加深对技能的理解和掌握。在这一点上,角色扮演法比个案研究法更前进了一步。

角色扮演还可以先设置管理情景让被培训者易地而处,如临时调换工作岗位,真正体验所扮演角色的感受和行为,理解不同角色所负担的任务和困难,从而改变自己原先的态度和行为。这种方法多用于改善人际关系和处理冲突事件的训练。通过角色扮演,被培训者可以体会到与自己工作有关的其他角色的心理活动,从而有助于改正过去工作中的不良行为,利于建立良好的人际关系。例如让一个售货员扮演顾客角色,让其体会到顾客受到冷落时的心理感受,从而改善自己的服务态度。这种方法的缺点在于操作起来比较麻烦,所以更多地用于改变态度的培训,知识和技能的培训往往不太适用。

6.行为塑造

行为塑造是指向被培训者提供一个演示关键行为的模型,并给他们提供实践的机会。该方法基于社会学习理论,适用于学习某一种技能或行为,不太适合于事实信息的学习。有效的行为塑造培训包括四个重要的步骤:

(1)明确关键行为。关键行为就是指完成一项任务所必需的一组行为。通过确认完成某项任务所需的技能和行为方式,以及有效完成该项任务的员工所使用的技能或行为来确定关键行为。

(2)设计示范演示。即为被培训者提供一组关键行为,录像是示范演示的一种主要方法。科学技术的应用使得示范演示可通过计算机进行,有效的示范演示应具有几个特点:①演示能清楚地展示关键行为。②示范者对被培训者来说是可信的。③提供关键行为的解释与说明。④向被培训者说明示范者采用的行为与关键行为之间的关系。⑤提供正确使用与错误使用关键行为的模式比较。

(3)提供实践机会。即让被培训者演练并思考关键行为,将被培训者置于必须使用关键行为的情景中,并向其提供反馈意见。如条件允许还可以利用录像将实践过程录制下来,再向被培训者展示模拟正确的行为及应如何改进自己的行为。

(4)应用规划。即让员工作好准备,在工作当中应用关键行为,以促进培训成果的转化。如可以让被培训者制订一份“合约”,承诺在工作中应用关键行为,培训者应跟随观察被培训者是否履行了合约。

7.交互式视频

交互式视频是以计算机为基础,综合文本、图表、动画及录像等视听手段培训员工的方法,它通过与计算机主键盘相连的监控器,让被培训者以一对一的方式接受指导,进行互动性学习。被培训者可以用键盘或触摸监视器屏幕的方式与培训程序进行互动。培训项目的内容可以存储在影碟或可读式光碟(CD-ROM)上。交互式视频培训法可以用来指导技术程序和人际交往技能。

该方法的优点主要有:内置的指导系统可以促进员工学习,提供及时的信息反馈和指导;通过在线服务,能监控被培训者的绩效,被培训者也可自己得到绩效反馈;被培训者个性化,完全自我控制或选择学习内容、学习的进度;培训内容具有连续性,能实现自我导向和自定进度的培训指导。另外,被培训者的培训不受任何时间和空间的限制。但此方法也存在不足之处,如课程软件开发费用昂贵,不能快速更新培训的内容,被培训者对运用新技术来培训有所顾虑。

8.互联网培训

互联网是一种广泛使用的通信工具,是一种快速廉价收发信息的方法,也是一种获取和分配资源的方式。互联网培训,主要是指通过公共的(因特网)或私有的(内部局域网)计算机网络来传递信息,并通过浏览器来展示培训内容的一种培训方式。

互联网上的培训可以为虚拟现实技术、动感画面、人际互动、员工间的沟通以及实时视听提供支持。另外,互联网上的培训复杂程度各不相同,分为六个层次。从最简单的层级到最高的层级排序是:①培训者和被培训者之间沟通。②在线学习。③测试评价。④计算机辅助培训。⑤声音、自动控制以及图像等多媒体培训。⑥被培训者与互联网上的其他资源相结合进行培训传递、知识共享。

互联网培训与其他多媒体培训技术所具有的优点相似:①培训者可随时随地向被培训者传送培训内容。②可节约培训成本。③提高培训管理效率。④被培训者可进行自我指导培训。⑤被培训者可控制学习进度。⑥具有监督被培训者业绩表现的功能。⑦培训的渠道可以控制。

从学习与费用角度看,互联网培训还具有以下优点:①便于被培训者完全控制培训传递过程。②培训内容可与其他资源结合,并与其他被培训者和培训者共享信息,进行有效沟通。③培训内容能存储。④被培训者参与学习过程使学习和培训成果容易转化。⑤可以同时为多个被培训者提供不同的培训资料。

当然,网络培训也存在缺点,比如计算机网络难以解决广泛的视听问题,而且需要控制和预先通告使用者,难以制定或修订线性学习方式的培训课程等。

(三)团体建设法

团队建设法是用于提高团队或群体成员的技能和团队有效性的培训方法。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作,这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论,并制订计划将培训中所学的内容应用于工作中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。

1.探险性学习

探险性学习也称为野外培训或户外培训,它是利用结构性的室外活动来开发被培训者团队协作和领导技能的一种培训方法。该方法最适应于开发与团队效率有关的技能,如自我意识能力、问题解决能力、冲突管理能力和风险承担能力等。利用探险性学习的方法,其户外练习应和被培训者希望开发的技能类型有关。练习结束后,应由一位有经验的辅导人员组织关于学习内容、练习与工作的关系,以及如何设置目标,将所学知识应用于工作等问题进行讨论。探险性学习的不足在于:它对被培训者的身体素质要求高,在练习中常常会让被培训者之间发生接触,会给组织带来一定风险,这些风险有时是因私怨、感情不和而导致的故意伤害,所以不能将其归咎于疏忽。因此,采用探险性学习应慎重。

2.团队培训

团队培训是通过协调在一起工作的不同个人的绩效从而实现共同目标的方法。团队培训方法多种多样,可以利用讲座或录像向被培训者传授沟通技能,也可通过角色扮演或仿真模拟给被培训者提供讲座中强调的沟通性技能的实践机会。团队培训的主要内容是知识、态度和行为。团队行为是指团队成员必须采取可以让他们进行沟通、协调、适应且能完成任务以实现目标的行动;团队知识是使团队队员记忆力好、头脑灵活,使其能在意料外的或新的情况下有效运作的知识;团队队员对任务的理解与对彼此的感觉或态度因素有关。同时团队的士气、凝聚力、统一性与团队绩效密切相关。研究表明,受过有效培训的团队能设计一套程序,能发现和改正错误、协调搜集信息及相互鼓舞士气。如波音公司利用团队培训提高了设计波音777工作团队的有效性。在波音公司有250个工作团队,每队有8~15个成员从事飞机设计工作。队员包括不同专业背景的工程师、可靠性能专家、质量专家及市场营销专业人员。这种类型的团队叫做同期工程团队,其优点在于设计和营销方面的问题可在产品组装过程前期被发现,这正是工程师与市场营销人员在一起工作的结果。

团队培训的方式有交叉培训、协作培训与团队领导技能培训。交叉培训,即指团队队员熟悉并实践所有人的工作,以便某个团队队员离开团队后其他成员容易承担其工作。协作培训,即指对团队进行如何确保信息共享和承担决策责任的培训以实现团队绩效的最大化。团队领导技能培训,即指团队管理者或辅助人员接受的培训,包括培训管理者如何解决团队内部冲突,帮助团队协调各项活动或其他技能。

3.行动学习

行动学习法即给团队或工作群体一个实际工作中所面临的问题,让团队队员合作解决并制订出行动计划,再由他们负责实施该计划的培训方式。一般地,行动学习包括6~30个员工,其中包括顾客和经销商。团队构成可以不断变化。第一种构成是将一位需要解决问题的顾客吸引到团队中;第二种构成是群体中包括涉及同一个问题的各个部门的代表;第三种构成是群体中的成员来自多个职能部门又都有各自的问题,并且每个人都希望解决各自问题。例如惠而浦公司利用行动学习来处理公司曾多支付从巴西进口的压缩机关税的问题。行动学习法涉及的是员工实际面临的问题,所以可使学习和培训成果的转化达到最大化,它有利于发现阻碍团队有效解决问题的一些非正常因素。

以上介绍的各种方法的适应范围、培训效果等均有所不同。作为管理者或培训者,在实际工作中选择正确的、有效的培训方法是至关重要的。