跨国公司人力资源管理的模式
一、跨国公司人力资源管理的含义
一般认为，跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。跨国公司人力资源管理是跨国企业在国际经营环境下，有效利用和开发人力资源的管理活动或管理过程。
同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等，这使跨国公司的人力资源管理比国内企业人力资源管理更复杂。首先，对于很多人力资源管理活动，国际人力资源管理需要考虑比国内人力资源管理更多的因素。例如，派出员工的薪酬是以东道国的货币作为计价单位的，而本国与东道国的汇率的变化将影响到这些派出员工实际收入的增加或减少，这是国际人力资源管理必须考虑与协调的。第二，国际人力资源管理包括的内容比国内人力资源管理更丰富。这是因为跨国公司中的员工来自两个甚至更多的国家，会涉及员工文化差异的问题。一些跨国公司来中国投资之后，发现需要为基层工作员工提供住宿条件，被派到中国工作的外方员工发现自己的收入面临本国和中国政府的双重征税要求等问题。最后，从经济的角度来看，跨国公司人力资源的管理成本要远远高于国内人力资源的管理成本。比如，外派人员的薪水福利、培训成本、差旅费用等都是相当可观的开支。
二、跨国公司人力资源管理的基本模式
从实践来看，跨国公司实施国际人力资源管理的模式很多，其中最有代表性的是以下四种：
（一）民族中心主义模式
在这种管理模式中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协调，工作难度比较大。
民族中心模式一个重要的特征是：公司总部进行战略性的决策，国外的子公司很少有自治权，国内与国外公司中的主要职位都由总公司的管理人员担任。
民族中心主义模式对国际化早期阶段的公司来说很普遍，采取这种人事政策的原因是：跨国公司缺乏能够胜任在东道国有效管理的当地人员，而公司又需要与总部保持一致和良好的沟通、协调和控制等方面的联系。在这种情况下，跨国公司别无选择，只能将母国人员派往东道国承担经营管理子公司的重任。这种人事政策的优点是：子公司经理与母公司不存在文化差异，能在国外显示母国公司的存在；同时，又有利于经营活动中技术诀窍的保密。其缺点是：这种政策会妨碍公司总部派出的经理人员的晋升，可能引起士气下降和人员的频繁流动；实行这种政策要付出高昂的代价，包括外派人员的额外津贴，以及家属和本人在国外工作和生活能否适应等；母公司的管理风格和文化进入子公司后，可能会引起摩擦或冲突。
（二）多中心模式
这种管理方式的主要特征是：各子公司有一定的决策权，子公司由当地人进行管理，但这些管理人员不可能被提拔到总公司任职；总公司人员也很少被派往国外子公司。在这种政策下，母公司与子公司基本上是相互独立的，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策，人力资源管理人员也由当地员工担任。采用多中心模式的子公司的人力资源经理有很大的自主权，因此工作起来就比较简单。
多中心模式的优点是：聘用所在国人员可以消除语言、文化上的障碍，不必对雇用人员进行语言、文化方面的培训；避免一些敏感的政治风险；可以利用东道国低工资的优点来吸引高质量的人才；当地雇员往往不会调剂到总公司或其他海外企业工作，从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定。其缺点是：雇用的当地人员往往不了解整个公司的国际化经营战略；当地人员由于所处的教育、业务经验和文化环境不同，不善于沟通、协调子公司与跨国公司其他部分的关系；当地人员的提升会受到限制，一旦当地人员在子公司被提升到最高职位时，他们就不能再提升了；人员的当地化，不利于总部、海外子公司的管理人员到母国之外的地方去工作，使他们难以获得国际经营的工作经验和知识，因而难以培养他们沟通、协调和有效地监督跨国公司业务的能力；语言障碍和一些文化差异，如个人价值观、管理态度等方面的差别等，都会使总部与子公司产生隔阂，可能导致总部难以控制子公司。
（三）地区中心模式
在这种模式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。地区内部协调与沟通程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调很有限。地区中心政策的主要特征是：人员可以到外国任职，但只能在一个特定的区域内。地区经理不可能被提拔到总公司任职，但是他在所辖范围内具有一定决策权。
这种模式的主要优点是：能促进从地区子公司调动到地区总部的高层管理人员与任命到地区总部的母国人员之间的互动；是跨国公司逐渐由民族中心模式或多中心模式到全球中心模式的一条途径。缺陷是：它在地区内可能形成“联邦主义”；人员可能晋升到地区总部但很少能升到母国总部。
（四）全球中心模式
在这种管理模式中，公司总部与各子公司构成一个全球性的网络，该网络被看做是一个经济实体而不是母公司与各子公司的一个简单集合。全球中心模式下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。
全球中心模式的重要特征是：跨国公司从世界范围内配置其人力资源，只强调能力而不介意所聘用人员的国籍。在跨国公司任何地方的重要职位上，包括总公司的董事会、高级管理层中都可以找到三种不同的人员，即母国人员、所在国人员和其他国人员。
实施这种人力资源管理模式的基本假设是：无论总部还是子公司都能获得高素质员工；具有国际经验的经理，成为培养高层管理者的人选；有很强潜在能力和晋升愿望的经理可以随时从一个国家调到另一个国家；高素质和流动性的人才，具有开放的思维和很强的适应力；那些开始不具备开放和适应能力的人到国外工作后可以积累国际经验。
该模式的优点是：跨国公司能在全球范围内充分、合理利用人力资源，组建一支国际高级管理人员队伍；能减少和避免对整个公司系统内各单位经理国籍歧视的倾向，使各单位经理更好地挖掘潜力，发挥优势。其缺陷是：东道国往往要求外国子公司雇用当地人作为管理人员，如印度政府就把部分雇用当地人作为跨国公司入境办企业的条件之一；由于培训和重新安置成本的增加，全球中心模式的实施成本较高，完善此项模式需要的时间较长；在世界范围内分散招聘，须进行语言和文化的培训，加之家庭在不同的国家间流动，所需费用很大。跨国公司四种人力资源管理模式的对比，见表10-1所示。
表10-1 国际人力资源管理的四种模式
三、跨国公司人力资源管理模式的决定因素
跨国公司对人力资源管理模式的选择取决于多种因素。从层次上看，可分为宏观的社会因素、中观的企业因素和微观的人员因素。
（一）社会因素
包括东道国的政策与法律、管理、教育和技术水平、文化等方面。
1.东道国的政策与法律
世界各国有关劳工和就业的法律各有不同。各国千差万别的劳工法常常会让跨国公司难以适从。比如美国的《民权法》，该法第七章规定消除性别和种族歧视，其中包括在就业和工资方面的歧视，要求雇主不得以种族或民族、肤色、宗教、性别为理由，对一个申请工作者或一个雇员非法地予以歧视。又如，德国《企业组织法》规定，企业职工委员会是保护职工利益的组织核心，在雇用5名以上具有长期选举权的职工企业中，必须设立企业职工委员会等。
用民族中心模式去管理海外人力资源，并由母公司派选经理去管理和经营子公司，可能发现管理方式会与东道国政府的政策和法规冲突。在发展中国家，最有可能的政策是，对移民有所限制并要求为东道国的人提供广泛的就业机会，鼓励跨国公司去雇用、培训、发展当地的员工，特别是管理型和技术型的员工。这些东道国的管理和技术培训教育系统并不完善，而且当地政府把在该国的跨国公司视为培养发展当地专家的一种方式。
2.东道国的管理、教育和技术发展水平
东道国的管理、教育和技术发展水平对人力资源管理模式的选择也有重要的影响。跨国公司可以在经济发达的地区和国家开展业务，也可以在经济比较落后的地区和国家开展业务。在经济发达国家和地区，存在大量训练有素的管理和技术人才，跨国公司可以采取多中心、地区中心甚至全球中心的人力资源管理模式；而在经济相对落后的国家和地区，大多数员工缺乏现代生产、服务、管理活动所需要的基本技能，跨国公司就需要采取比较集中化的人力资源管理模式，并派出母国员工进行现场监控。
3.文化差异的影响
文化差异对跨国公司人力资源管理模式的影响，首先表现在有些文化更加支持民族中心模式的人力资源管理策略。例如，与欧美跨国公司相比，日本的跨国公司更倾向于用本国的员工来填充海外子公司的管理职位空缺。跨国公司各子公司文化的混合以及这些子公司之间文化差异所导致的冲突也会对人力资源管理模式的选择有限制性作用。随着一个跨国公司子公司数量的增加以及由此引起的文化差异的增加，人们会发现，在所有的业务中采取整齐划一的人力资源管理政策就很困难，也是不明智的。一项对来自美国、中国香港和内地的300多名管理人员的调查结果显示，美国管理人员最关注的问题是工作是否完成，中国内地的管理人员最关心维持良好和谐的人际环境，而中国香港管理人员的态度介于两者之间。
（二）跨国企业自身的因素
主要有跨国企业的经营价值观、组织与产品的生命周期、产品的性质和生产技术特征因素。
1.跨国公司的经营价值观
比如，雀巢公司在中国投资已经20年，仍然采取民族中心的人力资源管理模式，这与欧洲公司本身的保守投资理念有关。
2.组织与产品的生命周期的影响
与国内企业一样，跨国公司的人力资源管理模式也受到组织的生命周期和企业所提供的在国际市场上产品的生命周期的影响。在初创阶段，企业只在本国和有限的海外市场开展业务，海外业务主要是出口和非常有限的海外销售。这一阶段，公司在人力资源管理上将主要采取民族中心主义模式。在企业的功能扩张阶段，海外业务开始成为企业的重要组成部分，并在海外建立自己的生产部门。这时跨国公司并没有将海外业务作为自己整体发展战略的一部分，而只是把海外业务作为自己组织扩张的一个附属。在这一阶段，跨国公司可能采取多中心的人力资源管理模式，由当地员工来组织海外工厂的生产。在控制增长阶段，跨国公司强调生产率的提高和成本的降低，并尽力在主要海外业务单位和国内的各部门范围内谋求规模经济和功能整合。在这一阶段，跨国公司可能在人力资源管理模式上采取地区中心主义，并开始向全球中心方向发展。最后，随着企业的发展，国内和海外的竞争迫使跨国公司将自己在世界各地的业务看做是一个全球性的整体，着手建立全球性的业务网络、建立合作与合资企业，公司整合在国内外的业务，以追求竞争优势的最大化。在这一阶段，跨国公司就需要采取全球中心方式的人力资源管理模式，来实现研发、营销、生产等活动的全球一体化。
3.产品的性质和生产技术特征
跨国公司如果提供的产品和服务需要复杂的技术，为了确保达到特定的生产标准和进行质量控制，就需要采取集中化的策略，派出本国的管理人员和技术人员来监督和管理生产过程。尤其是在子公司的东道国缺乏必要的管理人才和技术人才时就更是如此。但是另一方面，如果产品的生产技术并不复杂，例如食品，而且还可能要根据当地市场的需要进行生产技术的调整，在这种情况下，跨国公司就要雇用本地的人才，才能在东道国市场上取得成功。
（三）人力因素
1.劳动力成本的差异
各个国家劳动力成本的不同也会引起跨国公司国际人力资源管理政策上的差别，如果东道国的劳动力成本比较高，跨国公司就需采取更加强调生产效率的人力资源管理政策，以不断提高员工的工作绩效水平。
2.员工态度的国际差异
员工的态度和看法对于跨国公司的人力资源管理是非常有意义的，比如员工对工作很满意，对本公司的报酬感到满意，相信管理层诚实和通情达理，认为工作时间太长等。