职位评价与薪酬调查

第三节　职位评价与薪酬调查

在员工薪酬体系构建过程当中，职位评价和薪酬调查涉及薪酬体系的内部公正性和外部竞争性，是薪酬体系设计的基础性工作。

一、职位评价

（一）职位评价的内涵

职位评价是指在职位分析的基础上，通过比较以确定某一个职位相对于其他职位的总体重要性或相对价值，形成企业内部的职位相对价值体系的过程。职位评价作为人力资源管理的基础性工作，为绩效考核、薪酬、激励和培训开发等提供基础性支持和保障。针对薪酬体系的构建，职位评价的作用主要有：第一，为构建薪酬体系提供科学的依据，为支付薪酬予以合理的解释；第二，为薪酬体系的修订提供灵活的调整手段。

表8-2　职位评价的方法

（二）职位评价的方法

职位评价的方法主要有四种：职位排序法、职位分类法、因素比较法、要素计点法。不同的评价方法各有其特点，表8-2依照量化程度与评价对象的差异以及比较方法的差异对四种方法进行了比较，实际评价中采用何种职位评价方法，应根据不同组织的特点和需要进行选择。

1.职位排序法

职位排序法就是根据一些特定的标准，例如，工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低排列出一个次序。职位排序法实施的程序是：

（1）获取与职位有关的信息。与职位有关的信息是通过职位分析获得的。诸如职位的目标、职责、权限、工作关系、在组织中的位置、职位所需要的教育水平、经验、专业知识和技能等信息是职位排序的重要依据。在进行职位排序的时候，最好能够准备好工作说明书，使得对职位的排序能够建立在一个比较客观的基础上。

（2）成立职位评估委员会。通常对职位的排序需要把多个评估者的意见进行汇总整合。职位评估委员会中一般包括任职者的代表和管理人员的代表，必要的时候可以要求外部的专家进行评估，因为外部的专家所进行的评估会更客观，能够避免偏见。

（3）选定参与排序的职位。当组织中的职位比较少的时候，可能就不需要进行选择，直接对所有职位进行排序。但是，如果组织职位比较多，那么就不可能对所有的职位都一一进行排序，而要选择一些关键性的职位作为基准职位。首先对这些基准职位进行排序，最后可以将其他的职位往相近似的职位上靠，或者与这些基准职位进行比较。在对职位进行排序时，通常是将同类的职位进行排序。

（4）对排序的标准达成共识。尽管职位排序的方法主要是根据职位的整体价值进行的，但也需要参与评估的人员对什么样的职位更有价值达成共识。一般来说，可以规定几个标准，例如，承担的责任更大、管理的幅度和范围更广泛、工作任务更加复杂、所需要的知识和技能更高、教育水平更高、工作经验更多等。一般标准不宜过多，只需选择更为重要的因素就可以了。

（5）进行比较和排序。排序的时候基本上有两种做法。一种是直接排序，即按照职位的说明，根据排序标准从高到低或从低到高进行排序。另一种方法叫做交替排序法，也就是先从所需排序的职位中选出相对价值更高的职位排在首位，再选出相对价值最低的职位排在倒数第一位，然后再从剩下的职位中选出相对价值最高的排在第二位，选出剩下的职位中相对价值更低的排在倒数第二位，以此类推。

（6）评估者各自检查排序的结果，对其中不合理的地方进行调整。

（7）综合评估委员会成员的意见敲定结果，得出最终的排序。

职位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力。但是这种方法有很多缺陷。首先，带有较大的主观性，评估者依据自己对职位的主观感觉进行排序；其次，对职位进行排序无法准确得知职位之间的相对价值关系；再者，排序的方法可能只适用于较小规模的组织，因为小组织的职位数量比较少。而大型组织则不适合这种排序方法。

2.职位分类法

职位分类法，就是通过制定出一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。职位分类法的操作步骤如下：

首先，进行职位分析，得到职位描述和职位规范信息。其次，同职位排序法一样，建立一个评估小组对职位进行分类。接下来关键的一步是建立一个职位级别体系。建立职位级别体系包括确定等级的数量并为每一个等级确定定义与描述。等级的数量没有固定的规定，只要满足需要、便于操作并能有效地区分职位即可。对每一个等级的定义和描述要依据一定的要素进行，这些要素可以根据组织的需要来选定。例如，工作的复杂性和灵活性，接受和实施的监督，所需要的判断能力，所要求的创造性，人际关系的特点，责任、经验、要求的知识水平等。最后就是要将组织中各个职位归到合适的级别中去。

职位分类法也是一种简单、容易理解和操作的工作评价方法。它有效地克服了职位排序法只能适用于小型组织、少量职位的局限性，可以对大量的职位进行评估。而且这种方法的灵活性比较强，尤其适用于组织中职位发生变化的情况，可以迅速地将组织中新出现的职位归纳到合适的类别中去。但是这种方法有一定的不足，那就是对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有一定的主观性。这种方法对职位的评估也比较粗糙，只能把一个职位归到某个等级中，职位之间的价值量化关系不是很清楚，因此，在应用到薪酬体系设计时会遇到一定困难。

3.因素比较法

因素比较法是一种量化的职位评价方法，它实际上是对职位排序法的一种改进。这种方法与职位排序法的主要区别是，职位排序法是从整体的角度对职位进行排序和比较，而因素比较法是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。因素比较法基本的实施步骤是：

（1）进行职位分析建立工作说明书，成立职位评价小组。

（2）选择一些在组织中普遍存在的、工作内容相对稳定、具有公认的市场工资水平的职位作为基准职位。这些基准职位的薪酬水平是公平、固定的，其他职位的薪酬水平将据此来确定和调整。

（3）分析这些基准职位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素应该是一些能体现出职位之间本质区别的因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育水平和工作经验等。

（4）将每个基准职位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。

（5）将被评估的职位在每个报酬因素上分别与基准职位相比较，确定被评估职位在各个因素上的工资率或者分值。

（6）最后将被评估职位在各个报酬因素上的工资率或者分数相加汇总，得出被评估职位的工资水平。

因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评估结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确地反映出职位之间的相对价值关系。使用因素比较法应该注意两个问题：一是薪酬因素的确定要慎重，一定要选择最能代表职位差异的因素；二是由于市场上的工资水平经常发生变化，需要及时调整基准职位的工资水平。

例：某企业在职位评价中，就5个因素对职位进行评估。职位A、职位B、职位C是基准职位，其中职位A的市场工资水平为1000元，职位B的市场工资水平为2000元，职位C的市场工资水平为4000元。职位X是待评估职位。首先将职位A、职位B、职位C按照5个薪酬因素进行排序，然后再将职位X与这3个基准职位进行比较，得出表8-3的结果：

表8-3　因素比较法的应用实例

因此，职位X的月平均工资水平为：X=500+600+600+700+300=2700（元）

4.要素计点法

要素计点法是目前国内外应用最广泛的一种定量化职位评价方法，要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素构建起一个结构化的量表。专家委员会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数所处岗位级别点数区间，确定岗位的级别。要素记点法实施的步骤是：

（1）进行职位分析并成立职位评价委员会。

（2）选择薪酬要素，并为这些薪酬要素构建起一个结构化量表，如表8-4所示。评估委员会首先要将选出来的每个薪酬要素划分成不同的等级，并对每个等级的标准进行描述。然后，评估委员会要给要素的各个等级赋予一定的点数。为了保证这些点数设定的合理，首先要给薪酬要素确定一定的权重，因为每个要素对职位价值的贡献程度是不一样的。然后评估委员会根据总点数的幅度制定职位的级别。

（3）根据这个评估量表对职位在各个要素上的表现进行评估，得出职位在各个要素上的分值，并汇总成总的点数，再根据总点数所处的职位级别点数区间，确定职位的级别，如表8-5所示。

要素计点法的主要缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分沟通，使员工对薪酬要素的理解能够达成共识。要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整；工资决策明确无误；采用量化方法所花费的额外成本物有所值；排列大量极不相同的工作岗位。

表8-4　要素计点法中各个要素的等级和点数

表8-5　总点数范围对应的职位等级

二、薪酬调查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位的薪酬水平进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬体系设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

调查的内容主要有：各企业的薪酬内容、各企业的基本工资情况、其他各种补贴和福利、各企业工作时间安排。

（一）薪酬调查操作的程序

图8-3显示了薪酬调查操作的程序。

1.确定调查的目的

在开展薪酬调查时，首先应清楚调查的目的和调查结果的用途，使调查思路具体化、条理化。一般来说，薪酬调查主要有以下几个目的：了解同行业企业调薪时间、水平、范围等，企业整体薪酬水平及具体岗位薪酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；制定新参加工作人员的起点薪酬标准等。根据调查的目的和用途，再拟订调查计划。

2.拟订调查计划

调查计划主要包括几个内容：确定资料来源、确定调研方法、确定调查的数据、确定调查的时间段、确定调查的统计方案。

（1）确定资料来源，即确定所要调查的企业及岗位。在选择要调查的企业时，应本着与本企业有可比性的原则，选择其雇用劳动力与本企业有可比性的企业。一般来说，可供选择的调查企业有五类：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似岗位或工作的企业；与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。调查企业的数目可根据企业的人力、物力、财力、时间及目的而有所不同，但通常要调查十家以上的企业。确定调查岗位时，也应遵循可比性原则，选择工作权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位具有可比性的岗位。因为我国还没有建立规范的岗位名称，因此，即使是岗位名称相同，在不同的企业可能有不同的工作权责和重要程度、复杂程度。在进行薪酬调查时，首先须确认要调查岗位的工作权责、重要程度与复杂程度，然后再调查其薪酬状况。调查时可以选择企业中的主要岗位（占企业所有岗位的20%或更多），这样可以根据市场价格确定至少20%或更多的岗位的薪酬。其他岗位可以根据与主要岗位在企业中的相对价值的比较，确定其薪酬水平。

（2）确定调查方法。调查目的不同、对象不同，所需的调查方法也有差异。通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之间通过不同员工之间的联系进行调查，委托商业性、专业性的咨询公司进行调查，使用政府公布的调查信息，或采用专业协会或学术团体提供的数据及报纸、杂志、网络上的数据等公开的信息；对一些模糊、复杂、不规范的岗位，则需要使用较为复杂的方法才能够实现薪酬调查的目的，如问卷调查、电话访谈、小组座谈等方式。

（3）确定调查的数据。薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目。既要调查直接性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等，也要调查间接性薪酬，如为员工提供的住房、培训、社会保险和商业保险等。

（4）确定调查的时间段。要明确搜集薪酬数据的开始和截止时间。

（5）确定调查的统计方案。薪酬调查数据一定要真实、可靠。在统计分析时，可采用数据排列、频率分析、回归分析等统计分析方法。

3.搜集资料

按照调查计划中确定的调查方法对调查对象展开调查工作，并搜集整理所获取的资料。

4.资料的整理和统计

利用统计分析方法对搜集到的资料进行整理并统计。

5.撰写薪酬调查分析报告

在前几项工作的基础上，开始撰写薪酬调查分析报告，需要注意的是，报告不是资料和数据的堆砌，而是调查成果的最终体现，是在对所获资料的分析基础上，对所调查的问题作出的结论，并提出具有建设性的意见，以供决策者参考。规范的薪资调查报告包括以下两个主要内容：基本资料概述（包括所调查企业的常规数据、人事聘用制度、薪资和福利保险政策等），职位薪资水平（包括所调查每个职位的数量及简要职位说明、薪资范围即薪资最高值和最低值、以平均数或百分位数来体现的薪金数额）。

（二）利用薪酬调查报告时应注意的问题

企业在制定薪酬体系时，一般都会直接或间接地使用薪酬调查结果。目前，一些专业机构在近几年开始进行薪酬调查，并为企业提供薪酬调查结果。在购买和使用这些薪酬调查结果时，人力资源工作者和薪酬专家应该注意以下一些问题。

1.职位描述是否清楚

在进行薪酬调查时，必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。内容应包括每一职位的名称、职位目的、职位职责、任职者基本素质要求。因为同样的职位名称，可能其工作内容相差特别大，或者其对任职者的基本素质要求有很大的差别。应将调查所提供的职位描述与公司相应的职位进行比较，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定企业相应职位的薪酬水平。

2.职位层次是否清晰

某些职位族可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位族就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。每个企业可能会有不同的职位族，即使是同样的职位族，所包括的职位层级也可能不一样。如果薪酬调查所包括的职位层级与企业的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每一层级职位的薪酬水平。

3.调查数据是否最新

从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。这段时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。时间越长，受到外界环境变化的影响、数据的有效性就越值得怀疑；时间越短，相对来说数据就更有效。因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。

4.劳动力市场是否合适

职位的劳动力市场决定了薪酬调查的地域和行业。对于低层级的职位来说，比如文员、一般技术人员和半技术人员，所调查的区域应该是和企业在地理位置上比较接近的地方。对于中高级职位而言，比如市场部经理、人力资源总监等，所调查的区域应该更大。

5.哪些公司参与了薪酬调查

调查中包括与本公司竞争人才的公司，可以了解市场同类职位的薪酬水平，确保公司的薪酬方案具有外部竞争力。在调查中也包括本公司在产品和市场方面的竞争对手，可以确保本公司的薪酬方案与这些公司保持同步，同时也可以了解这些公司的劳动力成本。

6.是否报告了数据处理方法

对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法。

7.是否报告了数据搜集方法

数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲，企业可依此判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。

8.平均数、中位数、25P和75P之间的关系

一般的薪酬调查结果都应该报告薪酬的平均数、25P、50P、75P。所谓25P、50P、75P就是指，如果调查了100家公司，将这100家公司的薪酬水平从低到高排序，25P、50P、75P分别代表排名第25位、第50位、第75位的薪酬水平。通过检查平均数、25P、50P、75P的关系可以让我们对调查结果有一个初步的了解。一般情况下，平均数和50P应该比较接近，25P与50P的差别应该与75P与50P的差别比较接近。如果其差距超过5%时，就应该认真检查有关的统计数据，以保证这种偏差不是由于数据搜集和统计处理等人为因素所造成的。

9.每年参加调查的对象是否一致

在某些专业机构的薪酬调查中，所调查的公司基本比较稳定。这样，可以对历年的数据进行分析，找出薪酬的发展趋势。而如果参加调查的公司变动特别大的话，就无法得出薪酬的发展趋势。也有些薪酬专家通过分析多家公司提供的多年薪酬调查数据，来推测薪酬的发展趋势。这种方法在一定程度上能降低由于参加调查公司的不同所带来的误差。