人力资源规划的制订

第四节　人力资源规划的制订

在组织经营环境激烈变化的今天，组织必须通过制订合理的人力资源规划，以使人力资源得到优化配置，从而使组织获得持续的竞争优势。换句话说，组织制订人力资源规划的目的就是配合组织的整体经营战略，评估组织的内外部环境，分析组织自身的人力资源状况，并制订具体战略和规划，以确保人力资源管理的各个职能部分的相互联系，从而获得组织对人力资源的有效利用。

一、影响制定人力资源规划的因素

影响制定人力资源规划的因素主要来自于组织内部和外部两个方面。

（一）内部因素

1.组织战略目标

大多数组织都有组织战略目标，以确定组织未来的成长、发展与赢利率等。确立这些战略的目的是确定组织在市场中获取竞争优势。在知识经济时代，市场竞争空前激烈，市场需求日益多元化，为了谋求生存和发展，组织随时要根据外部环境和自身情况的变化来调整组织战略经营目标，而组织经营战略目标的改变，必然会影响到组织对人力资源的需求。因而，组织必须相应地调整人力资源规划，以适应组织的经营目标。

2.组织管理形式

现代化的企业制度要求企业组织的形式更趋完善、合理。传统的宝塔型组织形式层次过多，不仅使组织的信息传递层层打折扣，而且还使企业人际关系复杂，员工工作效率低下。现代企业组织向扁平化发展，目的在于减少中间层次的信息与能源损耗，完善员工关系，增进组织效率。在这种情况下，组织的人力资源规划必须作出改变，支持企业的组织结构或组织形式的变化，促进企业制度走向合理和完善，完成企业制度向现代化方向转化。

3.组织规模及经营状况

组织经营状况和组织规模的变化均会影响组织对人力资源的需求状况。例如，组织规模的变化通常表现为两方面，一是在原有业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两方面的变化对人力资源的增减都会产生影响。

4.员工素质与结构

随着经济与社会的发展和人们教育水平的提高，现代企业的员工素质较过去有了重大的变化。白领员工的总体比重逐步提高，知识员工成了企业发展的主力军。作为有一定先导性的人力资源规划，必须考虑到这一点，在规划制订与实施过程中作出相应的调整，保证企业组织的人力资源管理活动能够适应员工素质的变化，能进一步提高员工的素质。

5.组织最高领导层的理念

组织最高领导层对人力资源所持有的观念和态度，直接影响到他们对人力资源管理活动的支持程度，也直接影响人力资源规划的作用程度。如果组织的最高领导层能够充分认识到人力资源管理在组织发展中的重要作用，能够重视组织的人力资源规划，那么，组织的人力资源规划乃至人力资源管理就能够更好地与组织的发展战略相匹配，支持组织发展战略的制订与实施。

（二）外部因素

1.劳动力市场

劳动力市场的变化，表现在劳动力供给或需求的变化，或供需双方都发生了变化。无论是哪一种情况，劳动力市场的变化都会影响组织的人力资源规划。组织人力资源规划的制定依据就是对人力资源的供给与需求预测。在不同的人力资源供求状况下，就会有不同的人力资源规划。例如，在目前专业人才和优秀管理人才短缺的劳动力市场形势下，组织的人力资源规划就必须根据劳动力市场的这一特点，加强员工的补充与更新规划、员工培训规划和薪酬激励规划，力争为组织招聘或培养出合格的稀缺人才，并激励他们为组织长期服务。

2.经济状况

市场的繁荣与萧条对人力资源规划会产生显著影响。经济增长、通货膨胀等因素决定了人力资源的可获得性，并且对员工工资高低、雇用、裁员等决策都有直接的影响。例如，在失业率为2%的劳动力市场和失业率为8%的劳动力市场招聘员工的难度是绝不相同的。在失业率为2%的市场中进行招聘，几乎不可能为任何岗位聘用到合适的员工，因为文化水平高、技能比较高，或者愿意工作的人大都已找到合适位置。只有当失业率上升时，具备相当水平的寻找工作的人员数量才会增加，组织的招聘工作相对才能容易些。

3.政府政策措施

政府相关政策的制定与修订，也会在不同程度上影响到组织的人力资源规划。例如，政府允许人才流动的政策、地方政府的户籍政策、大学毕业生就业政策等的出台，就会促使组织的人力资源管理者考虑如何扩大人才招聘范围，吸引各地人才资源，进而会使组织调整人力资源规划，在政策允许范围内实施组织的人力资源战略。

4.科学技术发展情况

科学技术对组织人力资源规划的影响有多方面。例如，信息技术的广泛使用以及一些新技术的推广将使组织减少对低技能人力资源的需求，同时，新技术的引进将创造新的工作岗位，使企业对高级技工的需求增加。另外，随着计算机网络技术的发展，越来越多的组织采用网络招聘，不仅大大拓展了招聘对象的范围，还降低了招聘的成本。

5.行业发展状况

行业的发展状况也会对组织人力资源规划产生影响。高新技术行业属于朝阳行业，发展前途光明，潜力巨大，相关企业组织的人力资源规划应着重于如何吸引、激励人才，保持长足发展。某些传统行业属于夕阳行业，发展前途有限，相关的企业组织要考虑调整经营结构、开拓其他发展渠道，其人力资源规划一方面会着重于引进或者培养企业新的增长点所需要的人才；另一方面又会着重于解聘并安置一些企业不需要的员工，降低劳动力总成本。

二、人力资源规划的制定

虽然各个组织的人力资源规划不尽相同，但是制定一份典型的人力资源规划应该包括以下基本内容：

（一）规划的时间段

组织在制定人力资源规划时，首先应确定规划的时间段。确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。如本章第一节叙述人力资源规划分类时指出，根据规划期的长短不同，人力资源规划可以分为战略性的长期规划（三年或三年以上）和作业性的短期计划（一年或一年以内）以及中期规划。人力资源部门在制订人力资源规划时，究竟是选择长期规划、中期规划，还是选择短期计划，要取决于组织面临的不稳定性（不确定性）的大小，不稳定性越强，越不适宜长期规划。而不确定性大小又受到诸多因素的影响。例如新竞争者很多、社会政治经济条件变化速度快、不稳定的产品或服务需求、组织规模较小、组织管理水平落后等都会使组织发展面临更大的不稳定性，反之则具有较小的不稳定性。

（二）规划的目标

人力资源规划目标的设定就是要确定在规划期内组织中各个领域工作岗位上人员应增加或减少的具体数字，应在人力资源供求预测结果比较的基础上确定人员目标。人员目标包括用数字表示的人员增减量和时间期限两个部分。制订量化的人员目标能够为解决未来人员剩余或短期问题的各种方案相对成功的可能性提供一个基准参照。

确定规划的目标应遵循以下原则：规划的目标要与企业整体目标紧密联系起来，因为人力资源规划是企业整体规划的有机组成部分，所以人力资源的目标必须服从于企业整体目标；规划要具体明确，不要泛泛而谈；规划要简明扼要，以便理解和记忆。

（三）具体内容

这是人力资源规划的关键部分，涉及人力资源的总体规划和各项具体的业务规划，具体包括以下几项内容：①详细描述内容；②执行时间，即从规划启动到完成的日期；③负责人，即负责执行每项具体项目的负责人；④检查人，即负责检查该项目执行情况的人；⑤检查时期，即写明检查的具体日期与时间；⑥规划预算，即注明每一项内容的具体预算。

（四）规划的制订者

人力资源规划的制订者既可以是人力资源部，也可以是其他人员，例如高层管理人员、其他职能部门管理人员以及人力资源专家（顾问）等。同时，人力资源规划的制订者既可以是一个人，也可以是一个群体。

（五）规划的制订时间

规划的制订时间是指规划正式确定的日期，例如董事会通过的日期、总经理批准的日期、总经理工作会议通过的日期等。

三、人力资源规划的评价

（一）评价时需注意的问题

在对人力资源规划进行评价时，首先需要考虑人力资源规划目标本身的合理性问题。在评价目标的合理性时，认真考虑以下几个方面的问题是非常重要的：第一，人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对其重视的程度。规划者对人力资源问题的熟悉程度越高、重视程度越高，那么制订的人力资源规划就可能越合理。第二，人力资源管理者与提供数据以及使用人力资源规划的管理人员之间的工作关系。这三者之间的关系越好，制订的人力资源规划的人员目标就可能越合理。第三，人力资源规划者与相关部门进行信息交流的难易程度。这种信息交流越容易，就越可能得到比较合理的人员目标。第四，管理人员对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的重视和利用程度。这种重视和利用的程度越高，越有可能得到比较好的人力资源规划。第五，人力资源规划在管理人员心目中的地位和价值。管理人员越重视人力资源规划，人力资源规划者也就越加重视人力资源规划的制订过程，得到的结果才可能客观合理。

（二）评价的具体内容

在评价人力资源规划的时候，还需要将行动的结果与人力资源规划进行对照比较，目的是通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。主要的工作是进行下列比较：第一，实际招聘人数和预测的人员需求量的比较；第二，劳动生产率的现实水平和预测水平的比较；第三，实际的与预测的人员流动率的比较；第四，实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；第五，实施行动方案后的实际结果与预测结果的比较；第六，人力费用的实现成本与人力费用预算的比较；第七，行动方案收益与成本的比较。

在对人力资源规划进行评价的时候，一定要客观、公正和准确，同时要进行成本与效益分析，以核实规划的有效性，因为一项人力资源规划往往要花费大量资金，经济上没有收益的规划是失败的。最后要注意的是，在评估时一定要征求部门经理和基层领导者的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。

四、人力资源规划的跟踪与审核

跟踪反馈是为了更好地保证规划的实施，主要包括两部分内容：一是对实际工作中出现的问题，及时发现、及时解决，防止行为远离人力资源规划的控制；二是查找差距、积累经验。具体来说，人力资源规划的跟踪与审核包括三个方面的内容：跟踪与审核人力资源管理活动的成本、人力资源审计、相关信息反馈。

（一）人力资源管理活动成本

在多数情况下，组织只是把人力资源管理部门看做是一个只花钱不赚钱的部门，因此总是自觉或者不自觉地赋予人力资源管理部门一个成本中心的形象，并极力压缩这一部门的开支预算。例如，当组织实施了一个培训计划以后，常常会强调组织已经为培训每一位员工花费了多少费用，但是如果与同行业的其他组织比较一下，很可能会发现自己的人均培训费用还很低。从人力资源管理的角度来看，组织应该建立一个更加全面的预算，来反映人力资源管理活动对资源的使用情况。把人力资源审计和人力资源预算结合起来，可以得到许多有益的人均指标来反映组织的人力资源管理状况。典型的人均指标包括员工总数与人力资源管理员工的比率、每位员工的培训费用、每位新员工的招聘成本、每位员工的绩效奖金以及填补空缺的平均天数等。在市场经济发达国家，一些人力资源管理方面的协会经常向各类企业组织进行上述内容的调查，然后按照行业汇总发布出去，供企业参考。如果一个企业发现自己的人力资源管理员工数目与员工总数的比例明显高于同类企业，那么一种可能是该企业的人力资源管理部门存在着人员浪费的现象；另一种可能则是该企业发现了人力资源管理部门的独特作用。

（二）人力资源审计

众所周知，企业经常要进行财务或税务方面的审计，同样，在人力资源管理活动中也存在审计的需要。人力资源审计主要是指考察人力资源管理活动是否按照原来的规划执行，例如，是否在规定的期限内完成了对全体员工的工作业绩考评，是否对每一位辞职的员工都进行了离职面谈，是否在员工加入组织的时候都建立了规定的保障计划等。

但是，人力资源审计只是考察人力资源活动是否在按照计划执行，它不一定能够告诉我们这些活动是否有效，彼此之间是否相互配合，以及是否有助于组织目标的实现。要解决这些问题将会涉及人力资源规划本身的合理性问题。

（三）组织声誉反馈

一个组织的人力资源管理部门应该把员工的感受作为制订人力资源规划的基础，并把组织的人力资源观念灌输给组织的员工。员工的观点、人力资源管理部门主管的观点、业务部门主管的观点、甚至社区和政府部门的看法都可以被作为衡量组织的人力资源规划是否适当的标准，这种思路有时被称作声誉方法。在了解这些方面的观点时，考察的主要项目包括人力资源部门的反应。如回答咨询的速度、合作性、客观性和中立性；人力资源部门的主动性和创新性。例如是否提供了具有创造性的人力资源管理政策，评估目标的达成程度等；人力资源部门总体的有效性。对声誉的考察有助于发现各方面不满的根源。

本章小结

人力资源规划也称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、任务目标以及内外环境的变化，科学地预测人力资源的供给和需求情况，并制订必要的政策和措施来实现企业人力资源的供需平衡，从而确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种适当的人选。

人力资源规划按期限的长短不同，可以分为长期规划、中期规划和短期规划；按照内容导向性的不同，可以分为人力资源战略规划和战术规划。人力资源规划主要包括九个方面的内容，即人力资源总规划、人员补充规划、人员调配规划、培训与开发规划、职位晋升规划、绩效考评与薪酬规划、员工职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划。这九个方面相互支撑、相互补充，共同构成了人力资源规划体系。

人力资源规划的程序包括六个步骤，即搜集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、人力资源规划的实施、评估与调整。科学的人力资源规划为组织发展提供强有力的人力资源保障，保证各项人力资源管理活动协调、有序地进行，优化人员结构从而实现人力资源的合理配置。另外，还有利于控制人工成本，提升员工的满意度和工作积极性。

一般来说，人力资源供给的预测方法可分为两大类：内部供给预测方法和外部供给预测方法。其中，内部供给预测方法主要包括人员接续计划、技能清单、马尔可夫模型；外部供给预测方法主要包括市场调查预测法、相关因素预测法。

比较常用的人力资源需求预测方法也可分为两大类：定性分析预测法和定量分析预测法。其中，定性分析预测法常用的有经验判断法、德尔菲法、工作研究法；定量分析预测法常用的有趋势分析法、回归预测法、比率分析法和生产函数预测法。

人力资源供求往往会出现供大于求、供小于求和总量平衡但结构不平衡三种结果，应分别采取不同的政策和措施。一份典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、规划的目标、具体内容、制订者、制订时间等。在人力资源规划实施过程中，要做好跟踪与审核。

复习思考题

1.什么是人力资源规划?如何理解它的重要性?

2.人力资源规划的基本程序是什么?

3.人力资源规划的基本内容是什么?

4.预测人力资源供给和需求的方法有哪些?

5.平衡人力资源供给和需求的政策和措施是什么?

6.影响制订人力资源规划的因素有哪些?

7.如何制订组织的人力资源规划?

案例分析

苏澳公司的人力资源规划

近年来，苏澳公司常为人员空缺而困惑，特别是经理层次人员的空缺常使公司陷入被动的局面。苏澳公司最近对公司人力资源进行了规划。公司首先由4名人事部的管理人员负责搜集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部4个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况，并估计在预测年度各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量。

上述结果用来作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制订行动方案的基础。但是在这4个职能部门里，制订和实施行动方案的过程（如决定技术培训方案、实行工作轮换等）是比较复杂的，因为这一过程会涉及不同的部门，需要各部门的通力合作。例如，生产部经理为制订将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案，则需要市场与销售部提供合适的职位，人事部做好相应的人事服务（如财务结算、资金调拨等）。职能部门制订和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划增添了难度，这是因为，有些因素（如职能部门间合作的可能性与程度）是不可预测的，它们将直接影响到预测结果的准确性。

苏澳公司的4名人事管理人员克服种种困难，对经理层管理人员的职位空缺做了较准确的预测，制订详细的人力资源规划，使得该层次上人员空缺减少了50%，跨地区的人员调动也大大减少。另外，从内部选拔工作任职者人选的时间也减少了50%，并且保证了人选的质量，合格人员的漏选率大大降低，使人员配备过程得到了改进。人力资源规划还使得公司的招聘、培训，以及员工职业生涯计划与发展等各项工作得到改进，节约了人力成本。

苏澳公司取得上述进步，不仅得益于人力资源规划的确定，还得益于公司对人力资源规划的实施与评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述4名人事管理人员的工作进行检查评价。这一过程按照标准方式进行，即这4名人事管理人员均要在以下14个方面做出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其他职位空缺及候选人；多余人员的数量；自然减员；人员调入；人员调出；内部变动率；招聘人数；劳动力其他来源；工作中的问题与难点；组织问题；其他方面（如预算情况、职业生涯考察、方针政策的贯彻执行等）。同时，他们必须指出上述14个方面与预测（规划）的差距，并讨论可能的纠正措施。通过检查，一般能够对下季度在各职能部门应采取的措施达成一致意见。

在检查结束后，这4名人事管理人员则对他们分管的职能部门进行检查。在此过程中，直线经理重新检查重点工作，并根据需要与人事管理人员共同制订行动方案。当直线经理与人事管理人员发生意见分歧时，可通过协商解决。行动方案报上级主管审批。

资料来源：林忠，金延平.人力资源管理.沈阳：东北财经大学出版社，2009.

案例分析思考题

1.简述人力资源规划的作用及影响因素。

2.苏澳公司在执行人力资源规划过程中遇到了哪些问题?如何解决?