员工培训评估
第五节 员工培训评估
一、员工培训评估的含义
大多数组织在培训和开发上花费了大量的时间和金钱,因为这些投入能与竞争优势产生一种重要的联系。与管理中的控制功能相似,在企业培训的某一项目或某一课程结束后,一般要对培训的效果进行一次总结性的评估和检查,以便找出被培训者通过培训有哪些收获和提高。所谓培训评估,就是企业组织在人员培训过程中,根据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的环节。
企业的培训可看成是一个PDCA循环。P(Plan)也就是人力资源专业人员和直线管理者共同搜集信息、分析需求、拟订计划、沟通,并根据企业策略变化确定调整计划;D(Do)指培训的组织与实施,就是根据已确定的教育培训计划和企业的突发性培训要求,着手课程的设计、培训讲师的确定、培训场所的准备、相关辅助材料的准备及开课等组织工作;C(Check)即培训评估,就是对培训取得的效果、资料、文件的评估以及评估之后的反馈;A(Ac-tion)即培训工作的改进,也就是根据反馈的信息修正下一次的教育培训行动,或是对整个培训体系改进方案的实施。
在培训体系的PDCA循环中,培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作,主要有两方面的原因:一方面,培训评估的结果是人力资源管理部门向上级汇报的重要资料之一,是让公司管理者和业务管理者认识培训能帮助业务部门产生绩效,是重视、认可、支持和推进培训工作的关键任务;另一方面,通过培训评估产生的信息,从课程角度可以让培训教师优化课程和提高讲课的效果,从培训组织角度可以提高培训服务水平、提高学员的满意度,从改进和优化教育培训体系角度可以提高培训工作的整体绩效。
二、培训评估的时机
评估不是随便进行的,需要安排合理的时间,而且对培训的每一步、每一个方面都详细评估也是不现实的,所以在决定什么时间进行评估的同时,也要仔细考虑评估进行到了什么程度。一般来说,往往根据以下条件来判断是否现在要进行评估:①培训项目经费超过一定的警戒线时要进行评估。②培训项目需三个月或更长时间时应被评估。③培训项目的效果对组织很关键时应被评估。④一个单元的培训会对组织其他业务单元产生很大影响时应被评估。⑤当一个组织面临一系列重大改革举措需要评估结论作为依据时应被评估。
三、培训评估的分类与标准
(一)培训评估的分类
培训评估按不同的标准可以有不同的分类,通常有以下几种分类:
1.根据评估的方式分类
以评估的方式为分类标志,可以把评估分为正式评估和非正式评估。正式评估往往具有详细的评估方案、测度工具和评判标准,它尽量剔除主观因素的影响,从而使评估更有可信度。一般而言,非正式评估是主观性的,往往根据“觉得怎样”进行评判,而不是用事实或者数字来加以证明。
2.根据评估的目的分类
以评估的目的为分类标志,可以把评估分为建设性评估和总结性评估。建设性评估是指以改进培训项目为目的,而不是以是否保留培训项目为目的的评估。总结性评估是指在培训结束时,为了对培训对象的学习效果和培训项目本身的有效性做出评价而进行的评估。
3.根据评估进行的时间分类
以评估进行的时间为分类标志,可以把评估分为即时评估、中期评估和长期评估。即时评估于培训刚结束时判断学员知识、技能和行为的改变情况,也就是说评估培训是否有效地交换了信息,如学员是否获得了所传授的技能,学员是否理解对他们的要求。
中期评估用来判断培训中所学知识、技能和行为在工作中是否已得到应用,即学员、同事及其经理是否认为行为、技能、态度因为培训而发生了可喜的改变。
长期评估用来评估培训对学员与组织的长期影响,这种评估通常比较困难,除非培训从一开始就与组织的运用相联系才有可能做出,评估的内容主要是学员是否确实对组织作出了贡献,或培训带来的变化程度到底有多大等。
(二)评估的标准
培训评估标准是对培训质量、培训工作要求的具体规定,是衡量整个培训工作的尺度。培训评估标准定得恰当与否,对于评价工作的成败,对于整个培训工作都具有极大的影响。
培训评估标准通常是由评估内容、具体指标等构成的一个评估指标体系,一个适当的指标体系应具备三个特征:一是完整性,各项标准各有所长、互相补充,共同构成一个完整的整体;二是协调性,各项标准能相互衔接、协同一致,反映出标准的统一性和和谐性;三是比例性,标准之间应有一定数量的权重关系,体现量的统一性和关联性。制定评估标准主要包括四个步骤:
1.对评估目标进行分解
首先要对评估项目进行恰当的分解,分解出来的项目,内涵应当明确,外延应当清晰,便于操作。
2.拟订出具体标准
对项目评估目标进行分解后,要广泛调研,搜集和明确评估要素,然后进行分析比较,筛选出合理的要素,以尽量术语化和数字化的方式,拟定出可具体操作的标准。
3.适当征询意见
评估标准拟订出来后,不应急于实施,而要组织有关人员讨论审议,充分听取大家的意见和建议,力求去粗取精、日益完善。
4.试行和修订
为慎重起见,可先小范围试行,根据出现的问题,对原有标准进行修订,既可对评估项目、级别进行增减、合并,也可调整评估体系和方法。
四、培训评估的内容和方法
(一)培训评估的内容
对培训进行评估,最重要的一个方面是要确定评估的内容。按照美国著名学者柯克·帕特里克教授的观点,可以将培训评估分为四个层次的内容:
1.学员的反应
在培训结束时,向学员发放满意度调查表,收集学员对培训的反映和感受。调查表中包括的主要问题有:对讲师培训技巧的反映;对课程内容设计的反映;对教材挑选及内容质量的反映;对课程组织的反映。这一阶段的评估是必不可少的,参加培训者的兴趣、受到的激励、对培训的关注对于任何培训项目都是重要的。
2.学习的效果
确定学员在培训结束时,是否在知识、技能、态度等方面得到了提高,实际上要回答“参加者学到东西了吗”这个问题。这一阶段的评估通过对学员参加培训前和培训结束后知识、技能测试的结果进行比较以了解他们是否学习到新的知识,同时也是对培训开始时设定的培训目标进行核对。这一评估结果也可体现出讲师的工作是否有效及有效的程度。
3.行为的改变
这一阶段的评估要确定培训参加者是否通过培训而改变行为,可以对参加者进行正式或非正式的测评,比如通过观察的方式。它主要体现在“人们在工作中使用自己所学到的东西了吗”这个问题上。尽管这一阶段的评估数据较难获得,但意义重大,只有培训参与者真正将自己所学到的知识应用到工作中去,才能达到培训的目的。需要注意的是,因这一阶段的评估只有在学员回到工作中后才能实施,所以评估一般要求与参加者同工作人员如主管人员等参加评估。
4.产生的效果
这一阶段的评估要考察的不再是被培训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解培训给组织带来的改变。一般要回答“培训为企业带来了什么影响”的问题。培训给企业带来的影响可能是经济上的,也可能是精神上的。比如,企业的产品质量得到了改善、生产效率得到了提高、客户的投诉减少等。这一阶段评估的费用、时间难度都是最大的,但对企业的意义却是重要的。
培训评估的四个层次,实施程度从易到难、费用从低到高,一般最常用的是对学员反映的评估,而最有用的数据是培训对组织的影响。培训评估进行到哪个阶段,则应根据培训的重要性来决定。
(二)培训评估的方法
培训评估方法可以从多个角度去分类。根据方法的性质可将培训评估方法分为定性评估和定量评估。定性评估有测试法、调查表法、同类员工比较法;定量评估有机会成本法、边际分析法、假设检验法、成本收益评估法。下面就其中一些比较重要的方法做简要介绍。
1.调查表法
这是对培训项目进行评估最常用的方式,问卷调查有多种不同的格式,包括从篇幅较小的反映表格到详细的后续跟踪问卷调查。这些问卷调查可用于获得关于学员感受的主观信息。这种方法比较简便易行,关键在于问卷的设计上,如果问卷设计不当,就会造成信息失真,达不到预期所要的结果。
2.面谈法
面谈是另一种很有帮助的数据收集方法,它可提供业绩记录中没有的数据,还可提供很难通过书面答卷和观察获得的数据。此外,面谈还可以发现很多在评估结果中有用的信息,因为学员可能并不情愿在问卷调查中介绍自己的情况和业绩,但可能在面谈时主动向采访者提供信息。不过,这种方法没有问卷调查那样常用,原因是太耗费时间,且需要对采访者进行培训,以确保采访过程的一致性。面谈既可以由专业的人力资源开发人员进行,也可以由学员的主管人员进行,还可以由外部的第三方进行。
面谈可分为结构化面谈和非结构化面谈。前者是指采访者提出一些特定的问题,被采访者则被局限在希望回答的范围之内,没有其他选择。相比问卷调查法,其优点在于可以保证被采访者完成问卷调查中的问题,而采访者也能了解被采访者提供的回答。非结构化面谈可以获得更为详尽的信息。
(三)成本—收益分析
成本—收益分析是指用财务的方法来计量培训有效性的过程。做分析前,非常重要的前提是确定培训的成本和收益。
进行成本与收益的分析,首先要对培训成本进行正确的估计。培训成本的估计,可以采用由奎因等人在1996年提出的资源需要模型来衡量,该模型也可以被认为是培训成本矩阵。它从培训在不同阶段所要求的资源入手,分析整个培训过程所花费的成本。该模型所分析的成本可按表5-3进行:
表5-3 培训成本矩阵人员费用

按照培训成本矩阵所列出的各项内容逐项计算成本,然后进行成本加总,就可以得到培训的成本。应用该模型还可以对不同培训的成本进行比较,从而为后面进行成本有效性分析或成本收益分析提供基础。
收益分析需要和预期的培训目标及效果结合起来考虑。通常的做法,一是通过以往的研究和培训记录,确定培训的收益;二是在公司范围内进行小样本的试验,由此来确定某一培训可能带来的收益,这在公司要推行一些大的培训项目时尤为重要;三是通过观察培训后绩效特别突出的员工,分析培训的收益,这往往和生产力的提高、事故的减少、离职的降低等联系在一起。收益既有直接收益,也有间接收益;有的数据可以直接得到,有的却不可以。比如企业产量的增加直接通过企业的生产记录就可准确地得到,而员工工作态度的改变却要靠平常的经验进行估计。
本章小结
员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发,是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向,要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。员工培训的重要意义体现在能提高员工的职业能力,有利于企业获得竞争优势,有利于改善企业的工作质量,有利于高效工作绩效系统的构建,满足员工实现自我价值的需要。
培训需求分析,是指在规划与设计每一项培训活动之前,由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术,对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析,以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程,它既是确定培训目标、设计培训方案的前提,也是进行培训评估的基础,因而成为培训活动的首要环节。
员工培训的内容与形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应,同时要适应内外部经营环境变化。培训的内容主要包括知识的学习、技能的提高和态度的转变三个方面。培训方法大致可分为三类:演示法、传递法和团队建设法。培训方案是培训需求分析的成果,包括培训目标的设置、培训内容的设计、培训方法的选择、明确培训者的角色构成;注意员工培训的风险防范。培训的组织与实施是员工培训系统的关键环节,在组织实施员工培训时,培训管理者要完成许多具体的工作。如培训者的选择、培训过程的控制等。
培训评估是企业组织在人员培训过程中,根据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的环节。
复习思考题
1.请联系实际谈谈员工培训的意义。
2.如何进行员工培训需求分析?
3.你认为在企业培训中应该如何正确选用各种培训方法?
4.如何组织与实施员工培训?
5.什么是培训评估?培训评估包括哪些内容?
案例分析
赛扬公司失败的培训
赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊,来到公司下属的一家工厂,培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在培训班的开学仪式上,公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说:“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排,但是我知道人员培训是非常重要的,感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛苦劳动!我希望公司从现在开始实施的管理人员培训能获得巨大收益,因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后吴豪添就离开了会场,黄学谊主持完该仪式也离开了。汤征开始主讲第一课“怎样有效地管理员工”。但是,他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。
快下班时,黄学谊接到汤征打来的电话:“黄经理,那些车间管理人员根本不想参加培训,当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时,他居然认为20多年来他在管理工人方面早就有一套,根本不需要我们这些书呆子发明的方法。下午的计算机基础知识课,很多人根本没来。黄经理,你看我应该怎么做?”
参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是中专及以下文化程度(高中、技校、职业中专、职业高中),目前工作绩效不错,是工厂的中坚力量,但是他们基本上不会操作计算机,大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要引进计算机管理系统来提高生产管理效率,正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力,可能会造成非常严重的后果,但总不能把这些管理人员全都换掉吧?
第二天快下班时,黄学谊接到生产部经理马全打来的电话:“黄经理,你能不能重新派一个培训员?那些参加培训的车间管理人员说,汤征出生之前我就在管理工人,可是突然间我们做的都是不文明的了,我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。而且我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时,他根本不屑于回答,扭头就走。”
汤征是一名刚从某名牌大学管理信息系统专业毕业的本科生,进入公司人力资源部工作刚满一年。因为工作表现不错,这次被黄学谊派到工厂独自培训车间管理人员,但是培训期间,常常是台上他在讲课,台下老工人在议论他。这对他简直是一种精神折磨,他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质、带来工作改进。
案例分析思考题
1.如果你是人力资源部负责培训的主管,你将如何设计这次培训,使其更有效果?
2.你认为这个案例中导致培训失败的原因有哪些?