人力资源管理中的跨文化问题

第四节　人力资源管理中的跨文化问题

跨国公司人力资源管理就是跨国公司为了保持竞争优势，根据文化差异的特点对人力资源进行合理控制与管理。在文化差异的背景下，通过相互适应、调整与整合而塑造出本组织的企业文化，以提高人力资源配置与适用效率和效益的管理活动。跨文化企业人力资源管理与单一国内人力资源管理有很大的差别，它要考虑比国内人力资源管理更多的因素和更复杂的内容。

一、跨文化管理的竞争优势

把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把双刃剑。文化给企业开展国际运营带来了挑战，但更多的却是机遇。利用文化差异战略能够产生竞争优势。

文化多样性的优势在于：第一，市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力。第二，资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。第三，成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本。第四，解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策的质量。第五，创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。第六，系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。

二、跨文化管理的影响因素

跨文化环境对跨文化管理的影响因素比较多，比如语言、时间观念、合作观念、教育、法律、宗教、风俗习惯等。

（一）价值观

各国文化环境与经济环境的差异形成了人们工作动机和价值观的不同。欧洲人特别注重权力和地位，因此他们的经营管理方式就比美国人正式得多。美国人欣赏创新精神与成就，在一般情况下，对于比较容易的事并无多少兴趣，而对于困难则具有勇气、相当的信心和冒险精神。日本人对于提升、金钱和奋斗表现出浓厚的兴趣，人们推测日本人的成就感与追求成就的动机或许是他们的驱动力。

（二）宗教及风俗习惯

宗教及风俗习惯是文化的重要组成部分。从宏观层次看，宗教影响着社会结构、经济制度以及其他大量的社会文化成分。从微观层次上看，宗教影响决定着一个社会中团体与个人的行为。只有了解某种宗教，才能更好地透视那些文化所表现出的内心世界或思想行为。其中，宗教禁忌是影响跨国公司管理最常见的因素。众所周知，犹太教与伊斯兰教禁食猪肉，印度教禁食牛肉，佛教徒不沾荤腥，伊斯兰教禁烟。宗教还给文化加上了精神和道德规范，提供活动准则；多数宗教都要求人们有公心，不贪婪，不冲动，从而使这些成为有关文化中的行为准则。风俗习惯是人们自发形成的习惯性的行为模式，是一定社会中大多数人自觉遵守的行为规范。风俗习惯遍及社会的各个方面，包括饮食习俗、服饰文化习俗、送礼习俗、节日习俗以及经商习俗等。世界上不同国家的风俗习惯千差万别，甚至在同一国家的不同地区也会有不同的习俗，从而对人力资源管理产生不同的影响。

（三）劳动力成本

劳动力成本是跨国公司经营的一项重要成本，其高与低直接关系到公司的业绩，因而也成为影响全球化人力资源管理策略的因素。劳动力成本是受多方面影响的，包括薪酬、法定工作时间、假期和健康医疗服务等。各个国家和地区由于经济发展程度、法律规定、民族习俗等有所不同，在以上构成劳动力成本的各方面也会有所差别。以制造业工人为例，他们工作的每小时薪酬以美元为单位，在墨西哥是1.51美元，在中国台湾是5.82美元，在英国是13.77美元，而在德国是31.88美元。劳动力成本将会导致公司在不同国家和地区人力资源管理政策上的不同。在那些劳动力成本相对较高的国家，公司的人力资源政策都会以提高员工的工作绩效为标准，尽量少聘请员工，他们会给予员工大量的培训，使员工尽可能地掌握更多更好的技能；但与此同时，员工的工作量也会大量增加。

（四）法律制度

就人力资源管理而言，影响最大的法律制度体现在关于劳动的就业规定上。各国的劳动关系有很大的区别，而这种区别应该成为跨国公司人力资源经理重点考虑的因素。劳动关系主要指工人、工会和雇主之间的关系，而劳资关系的区别主要是由各国的劳工法律不同造成的。一些国家和地区的劳工法律对劳资关系并没有什么限制，对工会和雇主之间的关系干预不多。例如在对“是否规定雇员参与公司管理”这一问题上，爱尔兰和意大利等国没有正式的规定，由雇主和工会间自由谈判去解决。但是，在其他国家和地区情况很不一样。在丹麦，法律规定当雇员人数超过30人时，必须有雇员代表参与董事会；而希腊则硬性规定必须设立雇员委员会。可见，各国的劳工法律已经在很大程度上确立了劳资关系，而劳资关系也影响着资方对雇员的控制力，从而决定着公司采取何种人力资源管理政策。

三、跨文化管理的策略

（一）本土化策略

要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在国外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。本土化有利于跨国公司降低国外派遣人员和跨国经营的高昂费用，有利于与当地社会文化融合，有利于减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑该员工的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。

（二）文化相容策略

根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：

1.文化的平行相容策略

这是文化相容的最高形式，习惯上称之为文化互补。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是东道国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势、实现跨文化管理成功的典范。

2.隐去两者的主体文化和平相容策略

就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生文化摩擦，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

（三）文化创新策略

文化创新策略即母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外子公司企业文化，以这种新型文化作为国外子公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

（四）文化规避策略

这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个子公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些敏感地带造成彼此文化的冲突。如在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

（五）文化渗透策略

文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，并不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对子公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了公司的母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

（六）借助第三方文化策略

跨国公司在其他的国家和地区进行全球发展时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的文化差异而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境，这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的、与母国的文化已达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的国外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动中可以迅速有效地取得成果。

（七）占领式策略

占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球发展企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的子公司，对国外子公司的当地文化进行消灭，国外子公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球发展企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

四、跨文化管理的关键

跨文化管理的关键是实行全员跨文化管理。其原因有二：

首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。

其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外子公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外子公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。

由于跨文化管理的主体和客体都涉及人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外子公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的跨文化管理，让新型文化真正在管理中发挥重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

本章小结

跨国公司人力资源管理指的是跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源的过程，它对于跨国公司在国外经营的成败具有关键性的影响。跨国公司人力资源管理的基本模式有民族中心主义模式、多中心模式、地区中心模式和全球中心模式。跨国公司选择何种人力资源管理模式取决于多种因素。

面对人才竞争大战，为更加有效地吸引、开发和利用人力资源，各跨国公司从自身实际出发，通过摸索和创新，建立了不同的人力资源管理体系。不同体系尽管千差万别，但在人力资源管理体制以及人才的引进机制、培育机制、激励约束机制等方面仍具有一些共同特点。

跨国公司人力资源管理的内容包括跨国公司人力资源的招聘、人员配置、员工培训、薪酬管理和公司绩效考核等内容。其中跨国公司人力资源招聘方面的难点是外派经理人员的选聘；跨国公司会根据其发展的不同阶段采取不同的人员配置方式；跨国公司员工培训主要是针对不同对象，制订不同培训计划和内容，使外派人员或是在东道国招聘的人员尽快适应工作环境，提高工作技能；在薪酬管理方面介绍了薪酬目的、多元报酬体系和外派人员薪酬支付内容等问题；在考核中要十分注重考核对象和考核方法，注重文化等因素对考核的影响。

本章最后介绍了跨文化管理相关问题。探讨了跨文化管理的竞争优势和跨文化管理的影响因素，介绍了跨文化管理的七大策略，分别是本土化策略、文化相容策略、文化创新策略、文化规避策略、文化渗透策略、借助第三方文化策略、占领式策略。跨文化管理的关键是实行全员跨文化管理。

复习思考题

1.跨国公司人力资源管理有哪几种基本模式，各有什么特点?

2.简述跨国公司人力资源管理模式的影响因素。

3.简述跨国公司人力资源管理的原则与主要内容。

4.简述跨文化管理的重要性及跨文化管理的具体策略。

案例分析

中联重科跨国并购：一场无震荡的人力整合

从“透明人”到“你中有我，我中有你”

一家总部位于中国湖南长沙的企业，收购一家血统纯正的意大利公司，将遇到怎样问题?他们又收获了哪些经验?

当中联重科董事长詹纯新出现在集团总部的三楼会议室时，似乎还没有完全平复自己的心情。就在几天前，他首次大范围地调整了意大利混凝土机械制造企业CIFA公司的管理团队，这距离中联重科收购全球第二大混凝土设备制造商CIFA恰好一年整。

而刚刚发生的这场人事变动中，在CIFA工作多年的董事长MaurizioFerrari（下称法拉利）升任总部协助詹纯新工作，中联重科总部的数位高层也首次出现在了混凝土跨国事业部（由中联重科混凝土公司和CIFA公司联合组成）的高管名单之列。詹纯新心里非常清楚，这种调整不仅是中意两家公司人员磨合过程的必经之路，也是公司实现全球战略的关键性一步。

人事大变更

并购以后怎样让CIFA在新的组织架构下更好地发挥它的优势，肯定需要一些时间去思考和整合新的管理方式。2008年9月中联重科完成收购后，CIFA原董事长法拉利继续留任，并在中联重科下设的混凝土跨国事业部兼任CEO、中联重科副总裁等两大职务。CIFA原首席财务官Stefano Marcon（马克）则被任命为CIFA的新CEO。

时隔一年，詹纯新认为此时调整架构应该是时候了。

在CIFA公司和混凝土跨国事业部两个层面上，人事被重新布阵：马克代替了法拉利出任CIFA公司的董事长，其CEO一职仍然不变；而法拉利也卸任了混凝土跨国事业部的CEO，由中联重科总裁张建国接替。今年61岁的老臣法拉利也并没有隐退江湖，他将常驻长沙，协助詹纯新拓展海外并购、建设海外品牌并制定新的海外战略。在讨论调整方案时法拉利对詹纯新直接发问：“你不是为了安慰我，才把我调到长沙的吧?”面对这位熟悉中国人情世故的伙伴，詹纯新很坚定地回答道：“你参加了整个CIFA的并购过程，既了解中联重科，也熟悉欧美市场，你认为谁比你更适合这个位置呢?”听完这番话，法拉利欣然接受了这项任命。詹纯新希望，这样的调整能够稳定意大利员工的情绪，同时促进中意双方员工的融合。而这些的最终目标是，共同制定和实行更详细的市场战略，提升企业业绩，在金融危机期间携手闯过难关。

意大利人的自我管理

一年来，詹纯新用“一对一，再一对多”的方法与整个CIFA团队做沟通。他的切身体会是，同一种文化下人们更容易彼此了解、互相信任。有一件事情让他记忆深刻。并购后的某一天，法拉利突然告诉他，CIFA做了一次裁员，原先1100人的队伍减到了700多人。詹纯新非常惊讶，因为他本人在收购时就承诺不会对CIFA做任何裁员。但法拉利对他说：裁员的主要原因并不是因为并购，而是金融危机太严重了。即便中联重科不来，CI-FA也是要用这种办法来应对大环境的萧条，“董事长，您不用管了，我们处理得很好。”“后来我理解了法拉利的做法，而且也庆幸自己能有这样一个好团队，这正说明他们的职业精神。”詹纯新说。

自我管理的方法，也同样被用于这一次的人事调整。

詹纯新没有开大会马上宣布人事任命，而是先与法拉利本人做了充分的交流，再由法拉利出面向团队的其他成员传达意愿。“这个时候，每位意大利职员都会非常敏感；如果将传播网络撒得太开，公司内部很可能出现一些不准确的信息。而法拉利作为CIFA曾经的掌舵人更了解自己团队中的成员，懂得该如何与他们沟通和相处，这要比我一个个去做工作更好。你首先要得到对方的认同，你才可能把每一步走得更好。”事实也证明，在法拉利的协调下，这场重大的人事变动并没有引起大家的反对，大部分人都很理解。调整完人员之后，詹纯新很快接到了一份意大利籍研发负责人的详细计划书。“这种现象让我感到很欣慰。这说明大家已全身心地投入到新的工作中了。”

在很多人眼里，意大利人不爱加班，只要有时间就会泡在海滩和郊外。但正在意大利出差的中联重科市场总监何文进却看到了相反的事实。“我通常是在晚上8点结束工作。但仍能看到不少外籍同事在继续忙碌着，这让我很感动。”公司现任董事长马克本人也是一个工作狂。他每天至少工作12个小时，每周周末才会开车3个小时回一趟米兰附近的家。“这些意大利职员身上体现出了真正的国际化管理能力：大部分人都会英语、意大利语两种语言；他们在战略制定和市场定位上也有系统的训练，视野也很宽阔，这都值得我们中方管理者好好学习。”詹纯新说。

中意文化的融合之道

在意大利人强有力的自我管理基础上，中联重科也要更快地与对方打成一片。

目前，中联重科已成立了混凝土跨国事业部，张建国出任事业部的首席执行官，旗下几个部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务和信息化及采购部则将长沙作为根据地，职员们将不定期地穿梭于米兰与长沙做交流。詹纯新不仅希望借着“你中有我，我中有你”的这种职能分工实现混凝土机械的真正全球化，也盼望彼此员工在思想和文化上能更快地融合。

学会在适当时候有所“示弱”、彼此尊重与加深了解，是詹纯新个人非常推崇的融合方式。他经常提醒自己的属下：去收购别人时，经营账当然算清楚；收购前后，也要多站在别人的立场上考虑问题，要懂得向对方示弱。2007年下半年，中联重科获悉了CIFA公司股东有意出让股权的消息，董事刘权亲赴米兰了解潜在收购对象的经营情况。“CIFA的管理层陪我参观米兰工厂的时候，我就跟他们聊聊中意的不同文化。谈到正事时，我避开了‘purchase’（并购）这个触及人心的敏感字眼，谨慎地选用了‘cooperation’（合作）这个词。我们知道，每个CIFA员工当时的心情都会很复杂，心理非常脆弱。”刘权还告诉意大利人，中联重科与CIFA有着明显差距：“CIFA是全球混凝土机械的第二或者第三，而中联重科只排在第五，如果两家企业能够携手合作，将会带来极大的协同效应。”

中联重科内部还掀起一场学英语的热潮，几十名中高层都在上同一个英语班，而公司里意大利员工家的孩子们已能很熟练地使用筷子了。“收购前我一直很担心一件事，我很害怕CIFA的员工会排斥中联重科。虽然我们是产权的拥有方，却无法获得他们内心的认同。但现在我真的感到，一切都在向好的方面走。”这次在米兰，詹纯新就发现了一个重要的变化：并购完成初期，很多CIFA职员就算在工厂里见到他，也敬而远之，把他当作透明人；这次不少外籍同事一见面，就会付以会心的微笑。安全感加强了，方向感也就出来了。

詹纯新给新的中联重科订立了一个国际化目标：“现在我们是全球工程机械的第17位。之前我的同事曾提议：在3到5年时间内要进入前十，但这种提法被我当场否定掉，前五才是我们的目标。中联重科需要这种胆魄，而且我们也要与各个肤色的同事尽全力实现这个愿望。”

资料来源：http：//www.mie168.com/（致信网）

案例分析思考题

1.中联重科国际人力资源管理方面的成功经验有哪些?

2.文化融合对于跨国公司的人力资源的贡献有哪些?