跨国公司人力资源管理的内容
第三节 跨国公司人力资源管理的内容
一、跨国公司人力资源管理的原则
（一）关注文化差异
关注文化差异是企业人力资源国际化管理系统中最重要的原则。文化影响面宽泛，同时文化差异又是企业国际业务中最难以掌控和处理的方面。研究文化差异能够帮助人力资源国际化管理者确定和理解其他文化中的工作态度和动机的不同点。
（二）倡导人本主义，鼓励尊重理解与宽容
以人为本的核心是尊重人，尊重人的价值和需求的必然性，尊重人的人权。在跨文化环境中，实行以人为本的管理就必须充分尊重各文化所特有的价值观念及其行为方式，充分尊重人的多样性和差异性。换句话说，以尊重人的多样性和差异性为前提的人力资源管理，正是以人为本这种管理理念最好的注解和体现。由此，跨文化人力资源管理的核心就是宽容并尊重多元文化和多元价值，以及多元忠诚和多样化的人。要使不同文化在同一企业中友好相处，各种文化之间需要充分地沟通、理解和宽容，这是搞好人力资源管理工作的前提。
（三）本土化
跨国公司发展到一定阶段，实行本土化就成了必然。这基于以下几点：第一，成本的核算。跨国公司派出本国管理人员的成本很高。第二，谋求在所在国的社会声誉。那些愿意使用当地员工担任管理职务的跨国公司，在东道国可以享有很好的口碑，这些有利于开展业务。第三，稳定员工。本国的外派员工担任管理人员，他们会理所当然地认为自己在外国工作是职业生涯的一个插曲，一段时期以后就要回国，在工作中可能片面强调短期效果，而缺少应有的长期计划。另外，与本土化人才相比，外派存在着成本高、文化差异大等不足，因而大多数跨国公司倾向聘用本土人才。
（四）灵活的薪酬
薪酬管理是人力资源国际化管理系统中最复杂的领域之一，不同的国家有不同的员工薪酬标准。企业应当仔细考虑怎样使用激励与奖励。对于美国人，尽管非物质性激励，如威信、独立自主以及影响力等可能是有效的手段，金钱却可能是最终的驱动力；在其他文化环境中，则更可能强调尊重、家庭、工作安全、满意的个人生活、社会承认、提升或权力等因素。既然存在着许多金钱的替代品，则应当遵循薪酬政策与文化价值相匹配的原则。总的来说，薪酬制度的设计指导原则应当是“全球化的构思和地区化的操作”。也就是说，经理们制订出的薪酬方案应当既能满足企业总体战略需要，又能保持足够的灵活性，以修正一些特别的政策，满足特殊地区员工的需要。
（五）利益一致
母公司和东道国公司之间可能经常产生冲突。民族主义的自利性可能会使通过合作而得到的收益打折。社会文化的差异也可能导致沟通失败，进而产生误解。此外，一家大型跨国公司可能在一个小国家具有巨大的经济影响，以至于东道国有完全被压倒或控制之感。有些跨国公司会因攫取超额利润、从当地企业中挖走最优秀的人才，以及与社会公众利益相对立等原因而受到指责。跨国公司必须培养管理人员的社交技能，以防止类似冲突的发生，并对那些不可避免要发生的问题及时妥善地加以解决。当母公司向东道国子公司提供技术和管理技能并与之共享，帮助东道国子公司开发人力资源时，就产生了利益一致的效果。另外，母公司和东道国子公司会发现，将双方置于一个全球性的组织结构中统一考虑，对双方都是有益的。不管相互关系如何，必须制定有关政策来保证公平，使双方都获益，以此保持期望的长久的合作关系。
二、跨国公司人力资源管理的内容
（一）跨国公司人力资源的招聘
1.跨国公司人力资源的来源
跨国公司人力资源的来源包括三个部分：母国来源、东道国来源和第三国来源。
（1）母国来源。母国来源是跨国公司人力资源一个非常重要的来源。它具有以下的优势：在跨国公司创建的早期阶段，任用母国人员更有利于传播技术和保守技术秘密，有利于和总部保持良好的沟通、配合与交流，熟悉总部的目标、政策和管理；有助于母国人员的管理开发、在公司形成具有国际经验的经理人员人才库。母公司来源也有不足之处，外派员工很难适应外国语言和东道国社会、经济、政治文化和法律环境，失败率高。选拔、招聘和维持外派人员成本太高，面临严重的家庭调整问题，特别是外派人员配偶的就业问题；外派人员的高福利会给东道国人员带来不公平感，可能引起东道国的民族情绪；东道国坚持经营本土化，要求提拔本地人员到高层位置。
（2）东道国来源。东道国来源是跨国公司人力资源中比重最大的来源，东道国的选任人员有很多本土的优势：熟悉当地的环境，没有文化上的隔阂，管理费用较低，有利于子公司组织内部的沟通；能够为东道国的员工提供更多的职业发展机会，激发员工的责任感和工作积极性；由于人员的稳定性较好，可以保持管理政策的连续性，东道国政府鼓励本土化等。当然，东道国的员工也有不足之处，无法使得母国人员获得国际任职经验和跨文化管理经验，限制了公司员工的国际化发展需求，不利于和总部的沟通和交流。管理人员过分本土化的最大问题在于形成当地管理人员狭隘的战略思维模式，漠视公司的全球利益，并同时造成公司总部在控制方面的困难。
（3）第三国来源。第三国人员也是跨国公司人力资源的重要来源之一，相对于母国人员和东道国人员，第三国员工有其自身的优势，可能具备出色的技术、专业特长或者丰富的国际管理经验，具有更大的文化适应性，同时，其管理成本比外派人员要低。第三国人员也有不足，东道国对来自特定国家的人员具有敏感性，可能在与东道国的员工合作上会有一些被排斥的情况发生，他们的任职可能受制于东道国就业政策的限制。
2.选聘外派人员的标准
外派人员可以分为四类：①分公司高层领导人。他们的职责是监督和指挥整个海外业务。如中国区总裁、欧洲区副总裁等。②重要职能部门经理。他们的职责是在子公司中建立职能部门，并对某项具体职能负责，如营销部经理、财务部经理等。③解决难题的能手。他们的职责是分析和解决某项特殊业务问题，如一项新建流水线的技术专家等。④职工。
由于每一类人员工作与当地文化接触程度不同，在某个国家停留时间也不尽相同。所以，对于某类人员的选拔标准是有区别的。
一些著名的人力资源管理顾问公司的调查表明，外派失败极少是由于技术因素引起的，大部分不适应现象是因为驻外人员缺乏相应的文化技巧。对于国际经营人员来说，具备一些特殊的个性、技能、知识以及适应环境的自我定位能力非常重要。跨国公司外派人员时应考虑以下几方面的要求和标准：
（1）适应能力。个人对环境变化的适应能力是针对本国外派人员和第三国人员的首要的、一致的要求，在国外为本国公司工作的外派人员必须对当地的文化特别敏感，而在本国为外国公司工作的当地人员则必须尽快适应子公司的要求和工作方式。
适应能力强的外派人员一般具有下面两个重要因素：发展关系（指与东道国国民发展长期友谊的能力）和交际愿望（指使用东道国语言的愿望）。如果具有上述两种能力，则他们和东道国国民的接触会非常有效，工作成功的可能性也就变大。
在确定个人对环境的适应能力时，应从多方面考虑。包括：在异国文化中工作的经验，有经验的外派人员可以通过仔细研究东道国的风俗习惯直至了解该国文化的方方面面而迅速地发展文化移情能力，和当地环境融为一体；以往的海外旅行经历，对与工作有关或无关的许多方面有所了解；外语水平，会讲一门或几门外语；在不同的工作环境中、从不同的角度解决问题的能力；对环境的总体敏感程度。
外派经理生活在与本土文化不同的环境中，常常惹人注目，时刻代表公司的形象，一方面他们必须敏锐地意识到不同国家的行事差异，并进行必要的行为调整，但又不能过于敏感，使自身行为受到不利影响或者产生压抑和紧张；在个人生活方面，也最好有一种或几种业余爱好；对饮食、体育和文化艺术等的兴趣都相当广泛或容易进行调适。
（2）独立工作能力。一般而言，与国内同事相比，在国外工作的管理人员要能独当一面，有更强的独立工作能力，因为他们往往需要面对复杂多变的外部环境，在不请示总部的情况下于现场独立自主地作出决策并应对。
如何确定个人的独立工作能力?有些经历往往可以培养独立工作能力，如国外工作经历，完成特殊工作项目或任务的经历等。一些需要有高度个人独立性的业余爱好也被当做一个参考因素。
（3）年龄、经验和教育。跨国公司往往发现，年轻的管理者更乐于到海外任职，也愿意更多地了解外国文化。但是，年长的管理者则更有经验、更加成熟，这也是海外任职所需要的。为同时利用这两种人的优势，很多公司将年轻人和年长者同时派往海外的同一机构，以便他们取长补短、互相学习、相得益彰。
（4）健康及家庭状况。海外管理人员必须拥有良好的身体和精神状态，他们应该精力充沛并喜欢旅行。许多国际管理人员一半以上的时间是在世界各地的酒店中度过的，可能在走下越洋飞机后直接参加某个会议，这些都要求除技术能力和心理素质之外的体能素质。因此，就像驻外任职对那些不易经受文化冲击的人员不予考虑一样，对那些存在健康问题以致活动受到限制的人员也不予考虑。
对跨国公司任职人员的选择还要考虑外派人员的家庭状况。海外任职既会影响雇员，同样也会影响到其配偶和子女，有利于海外任职的家庭状况是外派人员成功的关键。需要考虑的一些关键因素包括：配偶愿意到国外生活的程度、可能派遣的地区对配偶的职业生涯和子女教育的影响以及配偶的交际能力。随着双职工家庭的增多，跨国公司可能需要提供两个工作职位，以保证外派的成功。
（5）动机。其选择标准是个人驻外工作的意愿和对新工作的潜在责任心。有些人是出于对国内工作的不满而考虑外派工作的，这不能算作好的动机。外派人员应该喜爱海外工作，不喜欢自己的工作或工作地点的人，干好工作的可能性小。接受外派任务的合理动机因素包括冒险精神、领先精神、被提升的愿望以及改善经济条件的需求。公司管理层在劝说员工到海外工作时，不宜过分渲染有利之处而对不利之处按下不提。只有选择真正从心理上接受海外工作的人员才能降低外派失败率。
当然，海外派遣的成功除了一些个人因素，还包括诸如东道国环境与母国环境的差异性、跨国公司对海外派遣的认识及支持程度等。
（二）跨国公司人员配置
影响跨国公司人员配置的决定性因素是企业的国际化阶段，国外学者就这一问题做了大量的研究。阿德勒与加达（Adler＆Ghadar）（1990年）提出了企业国际化经营的阶段划分，即国内生产阶段、国际化阶段、多国经营阶段和全球经营阶段。
一般来说，跨国公司会根据发展的不同阶段采取不同的人员配置方式。在国际化阶段，一般采取母国化的模式；多国经营阶段，一般采取当地化模式；而全球经营阶段则多采取全球化模式。跨国公司人员配置的母国化和全球化，都属于母国人员外派的范畴；人员本土化则是更多地开发利用东道国的人力资源。
目前绝大多数的跨国企业都处于多国经营阶段，人员本土化势在必行。事实上，近年来跨国公司人员配置本土化趋势已日趋明显。这不仅是由于需要，也与东道国的市场环境及政治氛围有关。
从本土化程度看，来自不同国家、不同行业的跨国公司以及不同的东道国在人员配置方面表现出不同的特征。从母国看，美国跨国公司国外分支机构人员本土化程度最高，日本跨国公司国外分支机构依然倾向于使用外派人员，欧洲不同国家的跨国公司国外分支机构本土化程度差别明显，但基本上居于美日两个极端之间。从东道国角度看，设在发达国家的跨国公司分部人员本土化程度普遍高于设在发展中国家和地区的分部。从发展阶段角度看，处于多国阶段的跨国公司倾向于使用本土人才，而处于全球阶段的公司更倾向于忽略国籍差别。从人员配置的层次上看，跨国公司在高级管理职位上总是大量地使用母国外派人员，在中级管理职位上更多地使用东道国人员，而在低级管理职位上则主要是起用东道国人员，基本上不使用或仅使用少量外派人员。同一级别的职位表现出来的本土化程度也不相同，人事职能是本土化程度最高的职能，而财务总监的本土化程度最低。
（三）跨国公司的培训
培训是跨国公司人力资源管理的重要工作职能，主要是针对不同对象，制订不同培训计划和内容，使外派人员或是在东道国招聘的人员尽快适应工作环境，提高工作技能。
1.培训对象
在跨国公司中需要培训的对象是不同的。就员工来说，员工的种类不同，培训的方式也不同，在设计培训内容时一般是为了满足企业的特定要求。
（1）非技术工和半技术工的培训计划。这类培训计划一般包括对跨国公司新员工的引导性培训，并常常是基础性的，如安全培训、上岗培训、文化培训等。为半技术工和非技术工所开设的课程常常有更多人参加。通常在这个层次上的员工从东道国选配，尤其在劳动力资源比较丰富且价格低廉的发展中国家。许多政府对跨国公司的子公司征一种工资税，大体占工资额的1%～2.5%。如果这些子公司能够精心制订培训计划，不仅可以改善员工的技巧和能力，常常还可以使这些税金得以返回。在一些发展中国家，子公司可能要介入员工最基本的扫盲培训计划。
发展中国家经理和专业人才比较短缺，跨国公司特别关注高级经理人员和技术人员的培训计划。而且这类培训，往往被视为一种本土化战略的实施形式，能够在东道国树立良好的公司形象并获得政府的好感和支持。
（2）对专业技术工人的培训计划。这类培训在财务上通常占跨国公司培训预算中的很大部分，但就参加者的人数来说，并不一定构成培训业务量的最大部分。技术工人的培训计划通常是由设在特定地点的培训班进行的。例如，美国福特和日本马自达公司都已从其设在墨西哥的合营企业派遣生产第一线工人前往日本和设在欧洲的福特工厂接受培训。为福特在比利时工厂安装生产线的工程队伍也在美国执行同样任务，并在此过程中培训当地工程技术人员。美国摩托罗拉公司在中国扩张的战略之一是派新招聘的中国工程技术人员前往中国香港、新加坡以及美国的摩托罗拉总部受训，并且让其中属于企业高层管理部门的受训人员依次前往设在世界各地的几乎所有半导体制造企业接受轮训。
（3）为高级技术工人制订的培训计划。高级技术工人包括从事质量控制、工作研究和程序编制、维修、电子和新技术应用的工人。这种课程大部分是内部的，因为它们与跨国公司的特定技术和方法相关，常涉及商业机密。对这一类员工必须作出特殊安排。例如，为了加强质量控制以及销售队伍管理与推销，美国百事可乐公司的国外子公司人员与外界人士共同制订了专门的业务培训计划，以满足各国特许制瓶制造商或百事可乐公司国际业务管理者的特殊需要。这种开发与培训计划的另一个重要部分是“百事可乐跨国公司选派计划”，内容是将非美国管理人员选派到美国百事可乐公司接受一个时期（将近三年）的特殊系统培训，目的是向他们提供可以带回东道国市场的经验与技能。受训人员既有新员工也包括原有员工，由当地经营单位挑选，选择标准主要是英语能力和发展潜能。受训人员必须承诺培训后重返本国或到另一个双方议定的地区工作，因为这项计划的目标就是要向海外市场转移技能。
（4）经理培训计划。经理培训计划包括经营管理、电子数据处理、人事和税务、会计和销售等专业知识的培训。为了达到培训的目的，常常把子公司的经理人员指派到母公司。在中层经理和技术人员层面上，企业的培训活动最紧张。此类人员常被派到母公司参加高级培训课程，而且经常接受反复培训，包括属于连续培训过程中的旅行学习，以便跟上新产品和新技术的最新发展。
2.培训目标
在任务分析和工作绩效分析基础上，确定培训需求，建立具体的、可量度的、能实现的培训目标。以跨国公司普遍进行的跨文化的培训教育为例，其培训目标主要包括：
（1）全面提高企业员工的技能和文化素质。
（2）提高派往国外的员工的跨文化管理技能。
（3）通过对员工行为，尤其在文化差异管理方面的培训，来提高员工的工作效率。
（4）提高员工在不同文化背景下的人际交往能力，改善顾客与员工之间的关系。
（5）在开展海外业务时减少文化冲突，并为员工提供更多的跨文化的经历。
3.培训方式
培训方式主要有以下二种：第一，公司自设培训机构。每一个跨国公司一般都有专门的培训部门负责培训，有针对性地制订培训计划，使不同地区员工有不同的培训计划。如摩托罗拉大学在全世界有14个培训中心，各业务单位另有培训部门。第二，专业培训机构。专业培训机构可分两类，一类是在学校的管理学院，增加培训内容课程；另一类是专业培训机构。
以跨文化培训为例，企业内部跨文化培训方式很多，包括研讨会、课程、语言培训、讨论和模拟演练、外地旅行、职前国外训练。人力资源部门通过录像、书籍和企业内部网提供文化培训。一位花旗银行的国际银行家相信，处理跨文化沟通问题的最佳方法，是让人们在不同国家与不同国籍的学员一起上课。通过在课堂中的彼此合作，人们最终会讨论文化差异、事情的现状和应该怎么做。
4.培训的内容
外派人员的培训可以根据工作岗位的不同选择不同的内容，一般可以分为四个层次。第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，并强调文化差异对经济结果带来的影响；第二层次的培训要让对象了解人们的态度形成模式，并知晓态度是如何影响员工行为的；第三层次的培训是为培训对象提供他们未来工作所在国家的具体情况；第四层次培训是为培训对象提供语言技能的学习以及自身调整和适应环境的技巧培训，内容包括跨文化的沟通与变化，认识文化及其对行为的影响，异国文化的冲击，如何改善组织的内部关系和提高多文化背景下的经营效果，学习跨国性责任管理、多文化业绩评估，适应跨国企业经理的角色变化，树立多文化背景下对生产管理、冲突管理的领导行为的不同观念。
（四）跨国公司薪酬管理
要成功地管理薪酬和福利，跨国公司在各国子公司的薪酬政策制定中必须考虑到当地劳动力市场的工资水平、有关的劳动报酬方面的法规和当地的文化倾向，同时还要与母公司的整体经营战略保持一致。各子公司的人力资源经理要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别制定不同的薪酬制度。
这里主要对跨国公司的薪酬目的、多元报酬体系和外派人员薪酬支付内容等问题进行介绍。
1.制定国际薪酬政策的目的
制定国际薪酬政策的目的包括：第一，该政策要与跨国公司的总体战略以及企业的需求一致。第二，该政策必须能将人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们。因此，该政策要有竞争性，而且要认识到诸如出国服务的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。第三，该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员。第四，该政策还要适当考虑行政管理的公平和方便。
与此同时，驻外人员的一些个人目标也需要通过公司薪酬政策的实施得以实现：第一，驻外人员期望从该政策中得到在国外的福利、社会保险和生活费等。第二，驻外人员期望出国能够增加收入和存款。第三，驻外人员期望对如住房、子女的教育以及娱乐等问题作出政策规定。员工也会在职业生涯发展和回国安排等方面有所期望。
2.跨国公司的多元报酬体系
在多个国家经营的跨国公司需要多种不同的报酬体系，各子公司的人力资源经理也要为东道国的员工、母公司派出的员工和第三国的员工分别开发出不同的薪酬制度。在这个问题上，一个常见的现象是即使东道国当地的员工与母公司派来的员工承担责任、复杂程度和重要性相同的工作，母公司派来的员工也会经常得到比较高的报酬，这就易使东道国当地的员工产生一种没有被公平对待的感觉。
对于在国外投资的国际跨国公司中的员工，薪酬的外部公平性和薪酬激励面临着一些新的问题。由于员工在不同的国家工作，不同国家的物价水平有差别，因此跨国公司派到国外工作的员工为了维持在本国时的生活标准，所需要支付的生活费用也就不同。跨国公司解决这种难题的主要方法是在整个公司范围内执行统一的与工作性质相适应的基本工资，然后根据员工所在国家和地区的具体情况，用各种专项补贴来实现薪酬的公平性。与在本国国内的公司相比，跨国公司派到国外员工的薪酬公平性在实现上会涉及特殊的国别差异问题。解决这一问题的方法是国际经济中的购买力平等化方法，即派出员工的薪酬水平至少应该能够使他们在东道国保持与在本国时相同的住房条件、商品和服务消费水平以及储蓄水平，如果出现缺口则由公司来弥补。而且，多数跨国公司对外派员工还实行海外服务奖金或津贴制度。
3.外派人员薪酬的主要组成部分
外派人员薪酬主要包括基本工资、税务补偿、奖金、出国服务奖励/艰苦补贴、津贴和福利等。
（1）工资。确定外派人员基本工资有两种方式：一种是采用本国标准，即与雇员来源国同类职务的薪金水平相联系，依他们的国籍不同而完全不一致，这容易产生不公平问题。另一种是在本公司系统内各级职务的薪金水平相联系，同级同酬。这种做法较好地实现了公正，但当跨国公司活动的国家经济发展水平差距较大时，又带来了与当地工资水平相差悬殊的矛盾，因此需要靠奖金和津贴等补充形式作适当的调整。
（2）税务补偿。外派人员会面临双重纳税的问题。一方面，在外国的收入要在收入发生地缴纳个人所得税；另一方面，是雇员本国的纳税义务。比如，美国要求其公民对在其他国家的所得收入进行纳税，即使他在该国已经纳税。雇主负责向本国或东道国支付个人所得税，数额从雇员税前收入中扣除。对双重纳税的问题，雇主可以通过税务补贴来解决。
（3）奖金。国外任职人员获得的奖金通常有两类：一是与业绩相关的奖金；另一类是不与业绩联系，只与底薪联系的奖金。奖金包括国外工作奖金、满期工作奖金等。
（4）出国服务奖励/艰苦补贴。母国人员通常会收到一份奖金作为接受出国派遣的奖励，或作为对在派遣过程中所遇到的艰苦条件的补偿。出国服务奖励一般为基本工资的5%～40%，并根据任职、实际艰苦情况以及派遣时间的长短而不同。
（5）津贴。津贴是对员工在国外工作支付的补助，通常包括住房津贴、生活费用津贴、探亲补贴、子女教育津贴、搬家费、特权享受津贴和配偶补助等。
（6）福利。与金钱形式的薪酬相比，国际福利更复杂。由于各国的福利管理实务之间存在很大的差异，因此很难应对从一国到另一国的养老金计划。养老金计划、医药费和社会保险费的可转移性也使实际操作十分困难。
跨国公司在考虑福利时需要确定很多问题：①是否让驻外人员继续享受母国的福利计划，尤其是公司不能从中获得税收减免的情况下。②公司是否应该有选择地让驻外人员在工作所在国享受福利计划并补足差项部分。③驻外人员是在母国还是在工作所在国获得社会保险福利。
当然，跨国公司还提供休假和特殊假期。作为驻外人员定期休假的一部分，每年的探亲福利中通常包括家庭成员回国的机票费，也包括为驻外人员的家属提供免费的机票去工作所在国附近的疗养地疗养。除疗养福利外，公司还要制定应急条款以处理家庭成员的死亡或生病等突发事件。此外，在艰苦地区工作的驻外人员应获得额外的休假费用和疗养假期。
（五）跨国公司绩效考核
在考核中要十分注重考核对象和考核方法，注重文化等因素对考核的影响。
1.国外子公司员工的绩效考核
对国外子公司员工的绩效考核，注意区分其文化的个人主义和集体主义维度，因为文化会影响某种评价方法的有效性、评价结果的可接受性。要想使与某种文化差别较大的考核制度为员工接受，需采用循序渐进的策略。例如，新加坡政府在20世纪80年代开始鼓励当地企业推行员工绩效考核体系，并希望将员工个人的工作绩效与个人薪酬相联系，以提高新加坡的经济效率水平。但是由于新加坡社会主要由华人构成，儒家的等级观念和长幼尊卑思想盛行，历史上薪酬和晋升制度都以员工的年龄和工龄为基础。由于业绩考核体系有可能使年轻的员工比他们年长的同事获得更高的报酬，因此在这一政策推行的初始阶段遇到了很大的阻力。下面分别对个人主义文化和集体主义文化下的绩效考核作一分析。
（1）个人主义文化下的绩效评价。个人主义文化下的业绩考核体系为人力资源管理中的许多问题提供了合理的和公平的解决办法。以美国为例，美国业绩考核体系是典型的信奉个人的权利、义务与报酬紧密联系的文化价值观，同时强调法律和机会上的平等。其业绩考核体系包括四个要素：业绩标准、业绩衡量、业绩反馈以及与报酬、晋升等有关的人力资源决策。业绩标准反映了管理上可以接受的工作产出的质量或数量目标。业绩衡量是按业绩标准对员工进行客观的比较性评价，通常采用的是评分法。业绩反馈是一种上下级之间的沟通。据调查，美国74.9%的企业将业绩考核用于决定报酬，其次是运用于改进业绩、反馈信息以及作为晋升的参考。
（2）集体主义文化下的绩效评价。在集体主义文化下，年龄和群体内成员身份（如社会地位）是考核中重要的因素，也就是说，在人力资源决策中，更多地考虑个人背景特征而不是个人成就。当然也不否定业绩信息的重要，由于重要的是为群体利益工作，所以一般在奖惩方面都是比较间接或含蓄的。经理们更注重群体内的和谐。如韩国，其业绩考核系统的核心是评价和开发符合公司长远利益的“整体人”，在评价工作业绩的同时，也评价诚实、忠诚和态度，只有对少量的高级职位，考核时才关注真实业绩和对公司的贡献。
2.国外经理人员的绩效评价
对国外经理人员的考核，常常是以国外经理人员业务开展情况作为基本标准的。一般企业是以子公司的利润等投资收益率指标作为评价的依据。这种评估标准有很大的局限性，把对子公司的评价作为对经理人员的评价的做法受到批评。
一般而言，对国外经理人员的绩效评价需要注意：第一，开展业务的起点不同。在发达国家开办企业，由于经济结构、消费水平都十分接近，公司业务会很快见到成效；而在发展中国家开展业务，在短期内经理的业绩平平，也许是政策、经济结构差异导致的。第二，国际商业活动的不确定性。与在母国从事商业活动比较，国外子公司面临更大的风险和不确定性，而对子公司的评估应将长期表现与突发事件的影响一并加以考虑，才能客观公正。第三，跨国公司内部的政策。跨国公司出于某些特殊考虑，经常会采取一些不利于子公司的内部政策，如转移价格制度，会使子公司的税前利润人为减少。第四，在评价中要以东道国当地的评价意见为主，以公司总部的评价意义为辅。第五，如果公司总部负责确定最终的正式评价结果，最好征求一下曾经在被评价对象正在工作的国家和地区工作过的员工的意见，这样会减少评价偏差。第六，根据外派员工工作地点的文化特征，对公司的考核标准进行适当的修改，以增强考核体系的适应性。这些都要求母公司在考核子公司业绩时仔细地审慎对待。尤其是对子公司的考核结果涉及国外经理人员的晋升问题，母公司应当慎之又慎。