员工薪酬体系

第二节　员工薪酬体系

一、员工薪酬的影响因素

企业在确定员工薪酬体系时可以选择多种不同的依据。不同依据的选取，其实是基于员工薪酬受到多种因素影响这个事实。

（一）企业内部因素的影响

1.企业的业务性质与内容

对于传统的、劳动密集型的企业，员工主要从事简单的体力劳动，劳动过程不太复杂，劳动力成本在总成本中占较大比重；对于高技术的资本密集型企业，相对于先进的技术设备，劳动力成本在总成本中的比重则不大。显然，由于单位业务性质与内容不同，企业薪酬体系也存在较大差异。

2.企业的经营状况与负担能力

一般来说，资本雄厚的大公司及赢利丰厚且正处于上升阶段的企业，企业的负担能力强，为了能吸引、留住、激励员工，对员工的报酬就比较慷慨，其薪酬水平比较稳定且有较大的增幅；反之，规模不大或薪酬负担超过了承担能力的企业，在付酬上不得不量入为出。

3.薪酬政策

薪酬政策是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。

4.职位相关特性

员工所担任的工作或职位的特性与薪酬密切相关，主要包括职位的高低、技术和训练水平、劳动量、工作的时间性、工作条件和任职者的年龄、工龄等。因而，建立、完善企业的薪酬体系，首先需进行工作分析。正确的工作分析影响着薪酬体系的公平性和合理性，同时体现了职位的内在价值。

5.企业的管理哲学和企业文化

企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬制度、分配机制的不同，也间接影响着企业的薪酬水平。例如，把员工当做“经济人”的企业领导认为员工所要的就是钱，只有经济刺激才能让员工好好干活；把员工当做“社会人”的领导者认为员工从本性上有多方面的追求，钱绝非唯一的动力，员工喜爱有趣且具有挑战性的工作。这两类领导在薪酬政策上显然是大相径庭的。

6.绩效管理

薪酬与绩效应是相辅相成的。企业采取有市场竞争力的薪酬制度的根本目的是为了提高员工绩效，从而达到企业总体业绩的提升。只有建立合理、公平、有效的绩效管理制度，才能最大限度地发挥薪酬制度对企业的重要意义。如果企业的绩效管理体系不完善，绩效评估没有说服力的话，对员工的薪酬影响就很大，有时候不仅起不到激励的作用，相反甚至可能激化企业内部的矛盾。

（二）外部因素的影响

1.经济形势

产品市场与劳动力市场之间存在着密切的联系，两者相互作用、相互影响。当经济形势好的时候，市场对产品和劳务的需求增加，企业为了吸引和保持足够数量的合格员工，愿意也有能力对员工支付比较高的报酬；反之，如果产品和劳务市场遇到了像亚洲经济危机这样的负面影响而呈现出需求衰减时，企业就有可能降低员工的工资和福利的增长率，甚至会出现工资绝对水平下降的现象。

2.劳动力市场供求状态

劳动力价格（工资）受供求关系影响，劳动力的供求关系失衡时，劳动力价格也会偏离其本身的价值：如果企业所需要的员工供给小于需求，企业就会面临着工资上升的压力；反之，如果企业所需要的员工市场上供给过剩，企业就缺乏提高员工收入的积极性，甚至还会降低工资的增长率。

3.国家的宏观经济政策

国家的宏观经济政策对员工的薪酬也具有重要的影响，不过这种影响具有间接的性质。当国家采用扩张性的货币政策和财政政策刺激经济发展时，市场上对产品和劳务的需求增加，从而会影响企业对劳动力的需求。

4.通货膨胀因素

一般来说，员工的工资应该决定于其工作绩效。但是由于通货膨胀的影响，员工的报酬有可能偏离其工作绩效应该得到的水准。需要注意的是，在通货膨胀时期，工资总额膨胀，每个员工的工资水平都在增加，实际的结果常常是工作绩效显著的员工的报酬增加值仅仅略高于平均工作绩效的员工。所以，通货膨胀的结果是削弱了员工努力工作的动力。

5.政府立法

有关劳动与就业的法律中，对企业的最低工资、个人所得税征收制度、最长工作时间、加班津贴标准、福利计划要求、工作安全与卫生条款、平等给付原则、强制性劳动保险种类及缴纳费用的水平及童工雇佣限制等因素都直接影响着员工的薪酬水平。如国家对部分企业，尤其是一些国有企业规定了相应的工资率，这些工资率就是决定员工薪酬水平的关键因素。

6.地区与行业的差异

一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。

（三）个人因素的影响

1.工作表现与技能

员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。

2.岗位及职务

一个组织中存在着很多种工作岗位，这些不同工作岗位的工作任务和职责不同，对承担这些工作的员工在技术和能力等方面的要求也就不同，因此在不同岗位上工作的员工对组织的贡献也就有差异。所以，从事不同工作的员工应得到不同的报酬。

3.资历与工龄

人力资本理论表明，工作经验的增加和能力的改进也影响着员工的人力资本水平，因此也会使员工的报酬产生差异，通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

二、员工薪酬体系的类型

员工薪酬体系决策的首要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。基本薪酬是总体薪酬体系最基础的组成部分，它不仅为员工提供了基本生活保障和稳定的收入来源，而且还是可变薪酬确定的一个主要依据。因此，基本薪酬实际上决定了企业薪酬体系的性质，同时也是企业实现薪酬内部一致性的主要手段。

根据基本薪酬确定的不同基础，企业可以采取不同的员工薪酬体系。迄今为止，中外企业运用的薪酬体系归纳起来有五种：生活型薪酬体系、职位型薪酬体系、职能型薪酬体系、绩效型薪酬体系、综合型薪酬体系。

（一）生活型薪酬体系

生活型薪酬体系以满足员工及其家庭的基本生活需求为基本出发点。经济生活中最早出现的薪酬体系是生活型薪酬体系，与此相应，薪酬理论最早的表现形态是生存工资理论。

生活型薪酬体系在经济生活中最早出现不是偶然的，其基本原因之一是，经济发展水平较低。如果企业的产出在扣除其他必要的开支后所剩不多，在这个有限的生产剩余中要保证必要的利润，就只能抑制薪酬水平。原因之二是，这样的薪酬水平与传统生产方式相比，能够实现各方面都愿意接受的对接。在生活型薪酬体系产生的初始阶段尤其如此。在传统生产方式比如传统农业中，劳动者的所得极为微薄。这样，当传统生产方式下的劳动者转化为现代生产方式下的薪酬接受者时，尽管他们的所得为生活型薪酬，人们还是比较愿意接受的。另一方面，企业的管理者也会因为企业的薪酬水平较多地超出传统生产方式下劳动者的所得水平，而将生活型薪酬作为薪酬水平的基本定位。原因之三是，在经验性管理阶段，管理以及薪酬的激励作用都远没有成为科学研究的对象。

在今天的经济生活中，生活型薪酬体系在企业薪酬体系中已不占统治地位，但至少企业员工的最低薪酬在本质上是生活型薪酬。另外，虽然多数企业不以生活型薪酬体系为其基本特征，但生活型薪酬仍是员工薪酬结构中的基本构成部分。

（二）职位型薪酬体系

职位型薪酬体系被认为是一种以职位为基础的薪酬体系，即根据员工在企业中所从事的工作或所处的职位来确定其基本薪酬的薪酬体系。这是在市场经济发展到一定阶段后出现的，例如在实践中应用较为广泛的岗位等级工资制就属于职位型薪酬体系。

市场经济发展到一定阶段，企业规模有了一定的扩展，管理层次相应增多，还产生了一些管理的职能部门。在那些规模较大的企业中，员工的结构渐渐地复杂起来，不同层面的员工对企业的重要性存在显而易见的差别，客观上要求对不同层面的员工设计不同的薪酬。因此可以说，职位型薪酬体系是企业对复杂化的员工结构较为合乎逻辑的反应。

（三）技能型薪酬体系

技能型薪酬体系被认为是一种以任职者为基础的薪酬体系，即根据员工在特定工作岗位所具有的完成工作的能力来确定其基本薪酬的薪酬体系。技能工资制、能力工资制及我国过去工人实行的技术等级工资制度都属于这种薪酬体系。

应该说，职位型薪酬体系与技能型薪酬体系之间的划分界限是较为模糊的。在职位型薪酬体系下，员工的薪酬与其在工作中作出的努力和所具有的工作能力也有着极大的关系。工作努力、工作能力强，才有可能进入较高层面的岗位或职位，获得较多薪酬才有可能。

不过，职位型薪酬体系与技能型薪酬体系的差别还是较易把握的。在职位型薪酬体系下，员工若想得到较多的薪酬，一般要以进入较高层面的岗位或职位为前提。而在技能型薪酬体系下，员工要想获得较多的薪酬，不必以进入较高层面的岗位或职位为前提，无论在怎样的岗位或职位上工作，只要具有较高的工作技能或较强的工作能力，都可以获得较多的薪酬。显而易见，技能型薪酬体系可以激励员工在自己的工作岗位上作出更大的努力。

（四）绩效型薪酬体系

绩效型薪酬体系的显著特点是员工的工资主要根据其近期工作绩效来决定。员工的工资随工作绩效的不同而变化，并不是处于同一职务（或岗位）或者技能等级的员工都能拿到相同数额的工资。计件工资制、销售佣金制、效益工资制等都属于绩效型薪酬体系。

绩效型薪酬体系的显著优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前利益，不重视长期发展，没有学习新知识、新技能的动力；只重视自己的绩效，不重视与人合作、交流。

（五）综合型薪酬体系

综合型薪酬体系的基本思路是：对员工基本薪酬的确定，要综合地考虑对员工加以激励的各种因素。通常这些因素有：①员工的基本生活需要。②员工的工作岗位或职位。③员工的技术或能力。④员工在企业工作的时间。⑤员工的工作效率等。综合型薪酬体系使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的工资，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。

由于各个国家或地区在经济社会发展水平上的差异，薪酬体系发展的这些阶段在不同的国家或地区出现的时期并不一定相同。即使在相同的时间里，同一国家也可能同时存在着两种以上的薪酬体系，并且每一种薪酬体系在实际应用中又有各种不同的具体形式。事实上，无论哪种薪酬体系都包含多个薪酬项目，会综合考虑岗位价值、任职者的年龄和工龄、技术和培训水平以及绩效情况等，只不过岗位或员工的类别不同，其薪酬构成项目所占的比例会有所不同。

三、员工薪酬体系的构建流程

不同薪酬体系的构成项目所占比例虽然有所差别，构建的流程不尽相同，但一些核心的环节是必须的。员工薪酬体系的基本构建流程如图8-2所示。

（一）制定企业薪酬的原则和策略

薪酬原则和策略的确定是薪酬体系设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如企业若重视团队精神，则倾向于降低团队成员之间的薪酬差距；若鼓励英雄主义，则更加适合拉大员工间的薪酬差距，产生较大的激励作用。

（二）职位分析与职位评价

职位分析是薪酬体系设计的基础性工作。应结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职位的职责、工作条件和环境、任职资格等，并据此编写职位说明书。然后应展开对职位的评价，解决薪酬的内部公平性问题。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除本企业不同单位间由于职位名称不同或即使名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性。

（三）薪酬调查

薪酬调查是构建薪酬体系的另一个基础性工作，重在解决薪酬的外部竞争力和内部公平问题。只有实事求是的薪酬调查，才能做到有的放矢，解决企业薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。

（四）薪酬结构设计

薪酬价值观和薪酬思想反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工薪酬体系。不同的企业有不同的薪酬价值观，不同的价值观决定了不同的薪酬结构。企业在设计薪酬结构时，往往要考虑诸如层级关系、个人的技能和资历、工作时间、个人绩效、福利待遇等多种因素。本阶段的主要任务是：明确薪酬水平，确定职位的相对价值与对应实付薪酬之间的关系；设计薪酬结构，确定薪酬构成项目。事实上，无论哪种薪酬体系，其涵盖的薪酬构成项目基本相同，只不过所占比例不同，如表8-1所示。

表8-1　不同薪酬体系下薪酬构成项目比较

续表

资料来源：中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）.北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

（五）薪酬等级的确定

1.确定薪酬等级数目

薪酬结构中的薪酬等级划分在数量上可能有所不同。等级数量一般受以下因素的影响：工资曲线的斜率、工作的数量和分布情况、组织的薪资管理和晋升政策。等级数量必须足以使不同难度的工作有所区分。但数量不能太大，否则会使两个相邻等级的区别不明显。在薪酬总额一定的情况下，薪酬等级数目与薪酬级差呈反向关系。如果划分的薪酬级数太少，那些在工作任务、责任和工作环境上差异较大的员工被支付相同薪酬，就会损害薪酬政策的内部公平性；相反，如果薪酬级别数太多，那些没有本质差别的工作会得到不同报酬，同样会损害薪酬政策的内部公平性。

2.确定薪酬范围或薪幅

薪酬范围，或称之为薪幅，是指薪酬等级中最低和最高值之间的差异。其表示的是不同质量的劳动或工作之间薪酬标准的比例关系，反映不同等级劳动报酬的变化规律，是确定各等级薪酬标准数额的依据。但在实际中，常常以一个薪酬范围来定义每个薪酬等级。在大多数薪酬结构中，两个相邻薪酬等级的薪酬会重叠，目的是使资深员工可以获得比其高一个等级的非资深员工相同甚至更高的薪酬水平。

不同企业薪酬的等级与薪幅不同，有的企业采用多级别、窄薪幅，而有的企业则采取宽带制的薪酬结构。在宽带薪酬制中，薪酬级别减少，但每一级别薪酬范围较大，使得员工在级别不动的情况下薪酬仍有较大的上升空间。

3.确定薪酬等级系数

薪酬等级系数是用来表示薪酬等级并进一步确定各等级薪酬数额的一种方式，亦指任意等级的薪酬与最低等级薪酬的比值。

4.确定薪酬等级线

薪酬等级线即指各工作职务的起点等级和最高等级间的跨度线。薪酬等级线是反映某项工作内部劳动差别程度的标志。如劳动复杂程度高，则起点线高；反之就低。责任程度高，则起点线高；反之就低。薪酬等级线的长短级差大小呈反向变化，即级差越大，薪酬线就越短；反之就越长。

（六）薪酬体系的实施与调整

在薪酬体系的实施过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素，但从根本上讲，建立薪酬管理制度是薪酬系统有效实施的最根本保障。

从本质意义上讲，薪酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬模式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等充分介绍公司的薪酬价值观和薪酬体系。