转型关键：人才与长期激励
转型的关键在于人才，而人才的重点在于长期激励机制的确立。针对传统媒体长期激励机制缺位、人才结构不合理的难题，需要改革激励约束机制、创新人力资源管理体制，大力引进互联网技术、信息技术、投融资等专业人才，形成适用于新媒体发展、资本市场经营运作、创新创业的人才队伍，优化人才结构。
（一）大力加强人才引进
传统媒体必须创新人才引进与培育管理机制，注重引进具备互联网基因、有复合创意能力的人才，引进熟悉资本运作的人才，逐步实现人才专业技能结构从以采编为主向兼具一流新闻素养和现代信息传播技能的转换。
首先，建立市场化人才引进机制。一是采取市场化招聘方式，建立社会招聘、猎头公司等多途径人才引进渠道；二是对于高级技术或创业型人才可以采用多种方式引入和使用，除了正常的聘用之外，还可以采取租用、专家临时工作制、合伙制、股权合作制、团队聘用制等多种方式；三是与互联网高科技公司合作，联合培养技术人才，将技术人才外派到互联网高科技公司实习、进修和培训；四是建立新媒体创业和技术研发孵化基地，鼓励技术人员自主研发新技术，开发新应用技术产品，或引入外部团队共同开发新媒体项目，探索技术输出和创收模式；五是实施人才引进“名校战略”，研究配套政策，物色选拔优秀毕业生来公司创业。
对于市场稀缺、企业急需的技术性人才，传统媒体可突破现有薪酬限制，采取有市场竞争力的薪酬水平；对于水平极高的战略性技术人才，可以通过收购其所在公司的方式获取。
其次，增量引入与存量调整相结合。一是从新公司、新业务等增量入手，以增量引进带动存量调整；二是通过内部培训、外部学习实现存量人员知识结构调整，实现内部岗位转换；三是适时建立存量人员退出机制，逐步调整人力资源结构，打造人才管理体系金字塔，实现人才总量有序增长、人才结构合理优化、人才质量稳步提升。
（二）强化人才培养
首先，构建人才培养机制。传统媒体要对干部员工进行有针对性的个性化培养，优化年龄和专业结构，搭建有战斗力的人才梯队。
其次，逐步完善人力资源培训体制。传媒行业正处于变革的时代，各种技术和业务开发模式不断涌现，需要员工不断更新知识体系，跟踪行业发展趋势。传统媒体应该建立定期培训制度，由培训师定期为管理层和员工讲解行业发展或者公司运作方面的专业知识。
（三）改善激励机制，建立起长期激励机制
股权等长期激励机制能够很好地实现管理层行为的长期化。股权等长期激励机制通过管理层与企业长期利益的绑定而成为利益共同体，促使管理层更为注重企业的长期发展，其目的是为了避免管理层经营行为的短期化，这是经过长期实践证明行之有效的一项制度创新。即使在我国，绝大多数非国有企业甚至许多国有企业也早已实现了管理层持股制度，但是，国有传媒企业由于意识形态方面的考虑，并不允许管理层持股等长期激励措施。也有少数国有传媒企业之前有管理层股权制度安排，但在上市时为了满足国家要求而不得不进行了清退。我国对意识形态属性较强的传媒单位采取的是“采编经营两分开”的制度，负责舆论引导的采编人员并不在传媒企业。
国有传媒企业其实也需要股权等长期激励措施。传媒企业属于文化创意产业，其本质是创意，而其主要资产是具有创意的人，为了更好地激发他们的潜力，国际经验是给予骨干股权等长期激励，以实现骨干等与企业利益的绑定，实现二者利益的一致化，否则，就会导致骨干或流失，或出工不出力。