转型保证：体制机制改革
（一）深化“分类改革”
我国传媒业在体制改革方面采取了“转企改制”的措施，其本质是“分类改革”，即主要承担宣传任务的媒体依然保持事业单位体制，而市场化的媒体则采取企业化的体制。
（二）引入战略投资者，建立起多元化的产权结构
股权结构决定公司治理机制，多元化的股权结构是科学的公司治理机制形成的前提条件，传统媒体应尽快建立起多元化的股权结构。
首先，尽快建立起全国统一的国有文化资产管理机构。目前，我国尚缺乏全国统一性的国有文化资产管理机构，导致出资人缺位。
其次，对于转企改制后的传媒企业应通过混改等措施，积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。
最后，在转制后的重要国有传媒企业实施“特殊管理股”。除了在民营互联网企业实施“特殊管理股”之外，在转企改制后的国有传媒企业实施“特殊管理股”。在具体实施时，特殊管理股制度的较好制度安排是具有“一票否决权”，即规定特殊管理股可以在股权比例很低的情况下依然享有一票否决权，这能满足党委和政府对重要传媒单位的严格掌控力，又能够更容易满足当前的相关制度安排进而更容易实施。当然，“一票否决权”必须界定清楚主要体现在哪些地方，是所有的事项还是重大决策，是严格限定于某些重大决策事项还是所有的重大决策事项。为了更好地实现政企分开，为重要的传媒单位营造良好的体制环境，把一票否决权严格地限定于重大决策权的某些事项，最为合理的是严格限定于采编重大事项等重大人事任命等重大决策。
（三）建立起传媒职业经理人制度
首先，要建立起职业经理人制度。一是对国有传媒企业按照企业规律进行管理。二是淡化甚至取消国有传媒企业领导人的行政级别。三是更多地采取市场化的选聘机制，把真正懂市场、懂经营的职业经理人充实到领导班子中。四是建立全国性的传媒企业家市场。
其次，培养一大批高素质的传媒企业家。我们应采取系统化的措施切实培育一大批传媒企业家。一是在任命传媒企业领导人时，要打破论资排辈的旧习，任用一大批年轻的、有创新意识、有闯劲的干部来优化传媒企业领导人结构；二是在如国家行政学院等相关培训机构设立专门的班次来对传媒企业领导人进行系统化的培训；三是采取市场化的考核标准，促使他们快速从官员定位转变为企业家定位。
（四）改变“长老会”的决策机制
国有股过于集中的股权结构，使得公司治理机制难以发挥实质性作用。公司治理机制的关键在于能否建立起科学的决策机制。在股东会、董事会难以有效发挥作用的情况下，公司治理机制的核心就是建立起能够起到与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的替代。在实际运作中，不少传统媒体单位和企业的决策机构却成了名副其实的“长老会”，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传统媒体单位和企业的转型与发展。我国传统媒体单位和企业的领导层多为采编出身，他们在经营管理和技术方面的专业能力较为欠缺。而在传统媒体单位和企业的主要决策为战略和经营管理决策的情况下，决策人员的素质欠缺就成为重大制约。
首先，提升管理层的能力。通过引进传媒职业经理人或者通过大量培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决班子成员能力问题。
其次，建立起分门别类的专业委员会。在决策班子成员短期内难以改变的情况下，建议在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等，引入内部懂战略和经营管理的人员或者外部专业人士，在一定程度上帮助解决现有决策人员某方面专业素质不高的难题。
最后，完善决策程序。科学的决策必须有完善的调研和充足的信息作为基础，因此，对于重要的决策应有专门机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把相关资料送给决策人员，以让他们能够更好地理解决策内容。
（五）进行“体制外”制度安排
当前，传统媒体在进行互联网以及新业务转型时，应采取“体制外”的制度安排，主要表现在市场主体、长期激励约束制度等方面。
首先，真正的市场主体。当前，很多传统媒体创办的互联网及新业务公司虽然也成立了企业法人，但很多不过是“翻牌”公司而已，并没有真正“自主经营、自负盈亏”，只是母体的寄生体，更谈不上建立起现代企业制度，成为真正的市场主体。
其次，股权等长期激励约束制度。互联网业务的收益和风险都很高，这就需要设计股权等长期性激励约束，给予骨干员工股权已经成为市场化的互联网公司的基本制度，而传统媒体创办的互联网公司却常常囿于体制制约，尚未采取该项制度，这也使得自己辛辛苦苦培养的优秀人才经不起高薪酬、股权的诱惑而快速流失。
最后，使用专业性的人才。互联网、投资等都是高技术行业，从业者需要具备很高的专业化素质。
在“体制外”制度安排方面，股权激励至关重要，如果没有股权激励安排，则基本上起不到有效的激励约束作用，企业更不可能成为真正的市场主体。