3.行业集中度
行业竞争格局可以用行业集中度（concentration ratio）或市场占有率来衡量。所谓大树底下不长草，龙头企业的市场比例一旦超过40%，甚至形成双寡头竞争的格局，其他后序企业的日子就很难过了。
有个诺维格定律：当一家企业在某个领域的市场占有率超过50%以后，将无法再使市场占有率翻番，则必须寻找新的市场。这说的既是成长性，也是竞争格局。
（1）行业集中度提升是大势所趋
总体来说，从行业诞生到成熟，集中度提升是大势所趋，虽然其中有些波动，但最终都是趋于集中的。行业内外时刻存在维系和变革的冲突和矛盾，一旦有创新力量强势介入，则行业的格局就会发生新的变化。有巨大创新且生命力顽强的新产品诞生，就会源源不断吸引跟风者参与，进而导致创新的力量越来越大，直至达到新的均衡，如此循环往复。
案例：国内重卡市场的集中度
2018年，国内重卡市场的市占率在80%以上，分别为一汽、东风、中国重汽、陕西重汽、北汽福田等。这些厂家都是国产品牌，在重卡领域国内厂家已经实现了赶超。而在轿车领域，国产品牌市占率在50%左右。
轿车市场和商用车市场有个很大的差异性在于，一个是消费品，一个是商用品。商用市场的购买者更加理性，竞争的关键是“性能+价格+服务”；而消费品市场则主观性更强，决策因素不仅仅在价格上，口碑和形象也很关键。况且，国内舆论一直存在“技不如人”的“刻板印象”，这其实也是一种不自信的表现。所以，国产轿车（内燃机路线）如果不能在“技术实力”这个印象分上实现突破，就很难打入高档车细分市场。
近5年来，国家一直在大力推广新能源汽车，然而高端市场仍然被特斯拉（电池路线）牢牢掌控。而国内传统汽车厂家也推出了不少新能源汽车款式和型号，但在品牌档次上仍然未能实现突破，始终无法跻身高端品牌阵营。还有一些国内的造车“新势力”，试图从零开始创造一个新的品牌，而从目前的市场销售和品牌美誉度来看，依然任重道远。
（2）集中度提升后上下游企业面临客户/供应商依赖
从另外一个角度来看，行业集中度的提升，对上下游企业来说，就会出现大客户依赖或大供应商依赖的现象，这也是一种位势上的弱化。
案例：大客户依赖现象
生产MLCC（multi-layer ceramic capacitors，片式多层陶瓷电容器）的主要原材料是60～200纳米级的纯镍粉，能提供小规格纳米级镍粉的全球供应商在10家左右，能够规模化供应的不超过5家，行业集中度非常高。
三星电子作为全球大MLCC 生产商之一，其镍粉的供应商队伍也较为集中，三星与客户建立了相互依赖的关系。这样，三星供应商的发展就和三星捆绑在了一起，既受三星制约，也会影响三星供应链的稳定。
对于三星的镍粉供应商而言，这种大客户依赖，尤其是互相依赖的关系，是非常稳定的。同时，自身的发展空间也会受到限制——其他MLCC 厂家，如果有选择的话，就不会给它大订单。
鉴于MLCC 的市场需求相对稳定，三星也会尽力保障供应关系的稳定，在价格上也会酌情予以考虑。
（3）价格战是产业集中度提升的利器
随着行业成熟度的提升及增长速度的下降，“价格战”一定会被企业所采用。
价格战的诱因，往往是产能大于需求；而价格战的焦点，可以基于技术，也可以基于品牌。如白酒行业的“杀价”现象往往在低端市场展开，而高端细分市场则纷纷“提价”以标榜品牌定位。
价格战会冲击所有企业的毛利率，会大幅度减少行业的总体盈利能力。在价格战中，一些弱小的竞争对手会最先被击穿生存底线，进而被淘汰出局。
案例：价格战
价格战在中外商战中都不稀奇。
以可口可乐和百事可乐为例。20世纪50年代末，百事可乐开始采取有针对性的价格战手段，如“大瓶装”“家庭装”等，变相降低价格以促销。而随着百事可乐市场份额的不断提升，可口可乐不得不正面回应。在双方激烈竞争10年之后，其他可乐厂家市场占有率持续下降，从37.7%下降到29.5%，两家公司也开始缓和价格竞争。从1989年起，两家公司把软饮料价格提高了3.3%，并宣告价格战结束。
2000-2004年，奥克斯发起了国内空调市场的价格战，2004年行业均价比2000年下降了约40%，厂商利润大幅度萎缩，格力和美的的利润率也受到了挤压。价格战结束后，行业集中度提升，空调品牌从200家减少到不超过100家，格力和美的开启了10年的垄断红利期。2014年1月到2016年5月，空调行业又开始了第二轮价格战。
价格战是“剩”者为王，市场激烈竞争后留下来的第一或第二名企业，其利润率在价格战停止后会有所反弹，盈利能力也会大幅度回升。在集中度提升后，行业龙头企业提高了内部运营效率，提升了对上下游资源的占用程度，进而获得了定价权的独特优势。