4.细分市场
行业可以分为诸多细分市场或利基市场。在家电领域，有电视机、电冰箱、洗衣机等；而洗衣机又可分为滚筒、波轮两种；在滚筒洗衣机中，还有带烘干或其他特殊功能的产品。
可以通过分析市场规模的大小，区分主流市场和非主流市场。比如，家用空调市场就远远大于电视机市场，一个家庭空调可以装2～3个（空调是刚性需求），而电视机往往是1～2个（看电视已经成为选择性需求，还面临电脑、平板和手机的冲击）。而且，空调的货值也高，这意味着空调行业能成长出更大的企业。
对于追赶者或新进入者，选择一个好的利基市场，并由此获得自身的根据地是比较稳妥的策略。比如国产品牌老板电器（厨房电器），就选择切入厨电细分市场，逐步战胜西门子等国外品牌，成为行业龙头，并牢牢守住了高档品牌的位势。
案例：戴森与特斯拉
戴森公司在介入家电业务时，所选择的都是非常成熟的产品及行业。从戴森成立至今，先后推出吸尘器、烘手器、空气风扇、吹风机、扫地机器人、卷发棒等，这些产品都不是戴森发明的，有些已经存在了数十年，但都被戴森改造或颠覆了。
戴森依托其在风机（吹风或吸风）上的核心专利（电动马达），再加上“炫、酷、科技感”的设计与外形，以其“昂贵”的定价，占领了一个又一个小家电产品的高端市场。这些高端市场都成为戴森的利基市场，也是利润最丰厚的细分市场。
特斯拉公司进军新能源汽车，首先从跑车这个高档产品的细分领域入手，或多或少也是受了其他科技企业的启发。不得不说，特斯拉在高档品牌的打造上，效果非常好。特斯拉已经成为高档新能源车的典型厂商和代表品牌了，成为20余年来唯一实现规模销售的新兴豪华汽车品牌。
相比之下，国内新能源车首先扎根商用车细分市场，利用“省钱+补贴”的定位，占领低端市场作为利基市场。这种扩张模式也符合《创新者的窘境》里所提出的突破性技术的扩散路线。国内汽车厂家所生产的乘用车，偏向“性价比”，放弃了占领高档细分市场的机会，也放弃了利润最丰厚的市场。而那些“新势力”，如蔚蓝、威马等，则以“初生牛犊不怕虎”的精神，去挑战高档细分市场。
轿车作为一个消费品，其品牌打造有内在特性，试图从性价比的角度去打造未必能成功。而要更多考虑一些感性因素，主动考虑消费者非理性认知等情况。
选择利基市场的优点是容易扎根，以资源聚焦策略获得成长。缺点是利基市场本身属于一个大领域的细分市场，如果利润总量不足，则必然缺乏足够的资本积累；同时，又不得不面临向其他领域扩张的挑战，而扩张能否成功则面临较大的不确定性。
对于那些主动选择低端市场的品牌一定要慎重决策，建立一个品牌如同爬坡，不进则退；而“退坡”的品牌，很难再回到高端的位势上。而且，从行业的利润分布来看，一定是中高端品牌的利润更加丰厚，它们是支撑行业利润总量的中流砥柱。
案例：扫地机器人市场
扫地机器人市场是一个新兴产品市场，这是一个典型的消费升级产品，国内厂家也是以后入者身份进入该市场的，多是处在行业追赶者的地位。
国内部分厂家以“代工+ODM（即original design manufacturer，原始设计商）”的身份完成了原始积累，便开始尝试在国内推出自主品牌。其中，有些企业会考虑以成熟机型和规模化量产的低成本优势，通过大规模低价促销和电商新兴渠道，抢占低端市场。
然而，扫地机器人这个行业技术竞争趋于缓慢进化阶段，在没有突破性技术出现之前，竞争的关键聚焦在品牌忠诚度、生产成本（含研发）和市场效能提升上。
如果尝试以低价撬动市场，那是希望通过市场下沉来扩大市场总规模；但是，市场下沉的代价就是利润率的下降、品牌档次的下降和利润空间的下降。而且，品牌地位的下降，对品牌的伤害是颠覆性的，也是很难挽回的。
另外，一定要关注主流市场的消费升级趋势，随着消费者购买能力的提高，对产品品质和品牌的诉求也会水涨船高。因此，不能认为在某个细分市场扎根，就一定会实现可持续经营。同样，现有的非主流市场会逐步升格为主流市场，成为行业最大规模利润之所在。
以国内高档酒店行业为例，此细分市场一直是盈利的，而中低档市场的盈利则比较不稳定。中国酒店业的发展是逐渐从低星级向高星级过渡和升级的过程，随着主流市场所消费酒店星级的逐步提升，那些低星级酒店就难以为继，最终大部分不得不改变自身的商业模式，从全服务模式改为经济型或主题型的有限服务模式。
同样的还有化妆品领域。改革开放后进入国内的新型洗护日化产品和国际品牌，给消费者带来耳目一新的体验和感受，国内产品与之相比产生了巨大的“落差感”，国际品牌企业赚得盆满钵满。随着国内日化产业链的成熟和工艺的提升，国内新品牌在洗护日化领域崛起，两者的感观差距明显缩小了，该细分市场的盈利能力也大幅度缩小了。与此同时，这些洗护日化产品的“时代性”也接近消失了，反而护肤品、彩妆和香水等细分市场，成为日化领域的新兴市场，不断挑战主流市场的地位。