2.行业经营难度
经营难度则体现在运营层面的难易，是否需要持续不断的各类资源要素的投入，是否需要持续消耗资金资源，是否需要不断满足客户（顾客）易变的需求。这主要针对的是进入后的经营环节，如果不能对经营难度有充分的认知，就无法提前预判未来的经营困境，也就无法有效应对潜在的经营风险。
行业进入壁垒和行业经营难度是两个不同的概念。
行业进入壁垒和行业经营难度
注：企业在应对行业性经营难度时的创新举措，有可能转化为自身独有的经营壁垒，尽调时须密切关注。
通常情况下，公用事业的经营难度是比较小的，尤其是有天然垄断性的行业，如电力、水务、管道煤气、公路、机场、铁路、电信铁塔等。一方面是因为传输通道本身的独占性，最终导致经营难度的下降；另一方面，这些服务的内容常年不变或者变化不大，如电力、水、煤气等都是标准品，而机场、铁路等服务也变化不大。这些行业内的企业，几乎不会主动去做广告，因为不需要面对终端客户来拓展市场，也不需要为获得终端客户的认可去做广告。
以下几种情况，企业经营难度会比较大：（1）需求多变/易变（如产品需要创新）；（2）库存跌价（资产的损失及风险）；（3）有效经营时间短（如冷饮、露天滑雪场）；（4）技术难度大（如需要不断迭代创新）；（5）产业链的弱势地位（位势弱）；（6）偶然事件冲击大（如瘟疫对养殖业的冲击）。
（1）需求多变/易变
由于个人消费品市场具有天然的分散性，那些能够直接2C 的行业，一般都是相对容易进入的。但是，能否打造一个知名品牌，以及这个知名品牌所树立的经营壁垒的可靠性，还要看产品本身的变化频率（包括技术进步）。如果产品需要不断更新、不断变化（如服装行业的潮流变化），这种经营的难度就很大，所建立的经营壁垒也较弱。
品牌服装行业（如女装）的经营难度就比较大。虽然设计和加工制造环节比较容易，但销售（需求的预测、潮流的把握）和库存管理的难度非常大，属于典型的产品须持续迭代、经营难度很大的行业。而这个行业的进入门槛并不高，属于容易进入、难以经营、难以形成壁垒的行业。
有些著名的影视或体育明星，跨界进入餐饮和服装等行业，利用了行业低进入门槛、受众广和个人高知名度等机会，试图实现个人知名度的变现。但是，能够长期经营下去且做出品牌和规模的案例并不多见，问题就是这类行业的经营难度并不因为明星而发生改变——不断变化的需求、不断变化的口味等，明星也许不具备克服这些经营难度的能力。
很多行业存在老产品（汽车、家电、电子产品等）的价格持续下降的趋势，而这些企业为了应对利润减少不得不持续推出新品，把价格再次提升起来，以增加企业或行业利润。有类似趋势的行业，都是需要重视和密切跟踪的。这类行业的企业面临两重风险，第一重是老产品需求持续下滑的风险；第二重是新产品是否能够满足新需求的不可知风险。为了抵御产品价格下行的压力，这些商品会“凸显”品牌，通过品牌来标价（锚定价位和行业位势），并把老产品的有利定价顺利迁移到新产品上，减少新产品面市的不确定性。
案例：产品不断迭代，增大经营难度
服装类行业比较难经营，尤其是女装类，最终都要靠产品的不断变化（呼应潮流）来支撑品牌，国内还没成长出一家在女装上独树一帜的品牌。相对而言，体育类服装要容易些，如安踏、李宁等品牌都走出了国门。
饮料类的可口可乐、雪碧等配方常年不变（外包装常换），通过不断做促销的方式巩固所建立的品牌壁垒，国内的农夫山泉矿泉水和娃哈哈纯净水也是如此。这类2C 行业都比较容易进入，而防守方面则不太一样。饮料类知名品牌比较容易守，而服装鞋帽类根本无险可守。
正如《3G 资本帝国》所描述的，3G 公司所做的并购案例，不是啤酒（英博），就是食品（汉堡王、亨氏），都是那些品牌强而经营弱的陷入“窘境”的企业（所谓的“折翼天使”，即曾经的优势品牌），都是有护城河的，是可以通过改善管理来挽救的企业，是需求变化不大的行业。
巴菲特购买的喜诗糖果（see’s candy）公司就是如此（配方几乎变化不大，只调整包装。一年四季都可以卖，节日期间生意更旺）。1972年巴菲特全资购买花了1500万美元；截至2007年，累计13.5亿美元税前利润，净利润约12.6亿美元。2007年度喜诗的税前利润是8200万美元（净利润约7600万美元），假如喜诗当前的合理市盈率是10倍的话，那么，伯克希尔·哈撒韦公司从喜诗获得的红利加上喜诗当前的合理市值，是初始投入的134倍！
（2）库存跌价
像服装这样的行业，一旦过季，库存的价值会大幅度缩水。还有以大宗商品为原材料的行业，如果没有通过合同（期货套保）锁定原材料价格，一旦价格发生大幅度不利变动，企业利润也无法弥补价格波动的损失。
一些酒店等服务业的库存，比如客房（时段服务能力的库存），如果在经营时间内无法实现销售，库存价值就清零了。
诸如食品行业，保质期较短的商品库存风险就很大，如保质期3～5天的面包、保质期5～7天的鲜奶、各类水果等。还有绿茶，当年出售的价格最好，隔年的价格就会大幅度下降。这些易腐烂的库存，都会导致经营难度的增加——客户非常关注新鲜程度，必须通盘考虑物流速度、展示需要和合理库存的配比。
电子消费品的库存跌价也比较明显，新品隔年的价格会下降一大截，而成本却没有这么大的下降幅度。
案例：ZARA规避存货的模式
1975年设立于西班牙的ZARA 公司隶属于Inditex 集团。ZARA 作为“快时尚”的鼻祖，采用了小批量、多批次（包括补货）的供应模式，其每年推出1万多款新设计，供应链能够做到在不到两周的时间内完成制作并销售。相关行业的传统模式是“品种少，批量大”，ZARA 的库存只有6天，而H&M 是60天。
这个模式承担了高生产成本（在西班牙生产，有14家高度自动化的工厂，并配备位于西班牙和葡萄牙的300家中小型供应商）和高物流成本（飞机或快递运输、小批量发货、多次送货，24小时送到欧洲、中东及美国商店，48小时送到亚洲和南美洲），能够灵活机动地提供款式众多的商品。ZARA 做到了毛利率和净利润率与H&M 相仿，但库存数量更低，可见其经营质量更胜一筹。
（3）有效经营时间短
每年365天，每天24小时，企业是否都能正常或顺利地开展业务？如冷饮在冬季就难以销售；而露天滑雪场只有在冬季才能经营；还有丝绸产品，主要在夏秋销售；等等。
企业运营的有效经营时间，不仅反映营业收入的时间分布状况，更需要考虑为获得这些营业收入的资源投入，以及在无法有效运营时的各类资源的损失和消耗。首先，是设备等资产的闲置和浪费；其次，是员工的招聘和安置；最后，是运营重启的新增资源再投入以及其他相关问题等。这些都属于行业性内生的一些经营困难。
同样，为获得行业平均水平的收益，在有效经营时间内，企业所提供的产品和服务的创利，必须能够覆盖在有效经营时间上的损失。同时，还需要尽可能多的客户来认购或体验这些产品和服务，这些来自市场方面的压力，对企业经营再次提出了挑战。
而基于互联网或移动互联网的商业模式，如电商、视频、广告等商业模式，则提供了7×24小时的服务，有效经营时间是全天候的，因此，这类模式就存在天然的优势。当然，如何保证每一分钟都不死机，则是另外一个层面的事情了。
（4）技术性壁垒
有些技术密集型的行业，其经营难度比较大，即便获得暂时的市场领先地位，也未必能够笑到最后。行业领先者必须源源不断投入研发，才能维系现有的竞争优势，才能打赢每一场技术争夺战。在产能周期和市场周期双重波动的影响下，企业必然要经历市场低迷期，还要力争能够存活下来。
行业追赶者对行业技术进步的贡献是巨大的：一是追赶者发明了新技术，实现了技术突破；二是技术追赶者给领先企业施加了巨大的竞争压力，让领先者不敢懈怠，不得不努力奔跑。
案例：半导体制程竞争激烈
从半导体发展史可以发现，半导体加工的最先进制程是从美国转移到日本，再从日本转移到中国台湾地区和韩国。目前，中国台湾地区的台积电是领先的。在这个领域，除了需要资本高强度投入（台积电每年安排超过100亿美元的资本支出，2019-2020年规划了300亿美元的投入），还需要不断迭代技术和投入新型设备，没有其他更好的办法。
从日本、韩国和中国台湾相关企业案例可以发现，要在行业萧条期间逆势超大规模投入，甚至通过政府大力支持“越亏越投”，直到竞争对手先行倒闭退出市场，最终实现超越。近5年来，台积电在CPU 等芯片代工制程上，一直领先三星、英特尔等竞争对手，给竞争对手施加了非常大的压力。
而中芯国际在追赶台积电的路上，已经走了近20年，仍然在不断缩小差距、不断追赶。这也从另一个角度说明，技术越加速演进，追赶的难度越大。这类行业进入难度大，经营难度也大。
（5）产业链的弱势地位
如果某个企业的上下游集中度都比较高，则该企业的经营难度就比较大。比如，汽车行业的主机厂在选择零部件供应商时，都会主动进行分散以保障自身供应安全；而且，还会要求每年价格下降2%～3%，这些汽车零部件企业的经营难度就比较大。购买上游的原材料往往是现金拿货，销售给下游主机厂往往被挂账，且一拖再拖，而其他费用又不能拖欠，利润只会越来越薄，只能靠提高效率增加盈利。
制造微笑曲线
宏碁集团创始人施振荣在1992年提出了“微笑曲线”（smiling curve）理论，并以此作为宏碁的策略方向。微笑曲线理论的核心是选择附加值高的环节，只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。
对于一些制造业，尤其是处于产业链中间的制造业，天然地处在了“组装+制造”的较低附加值环节。这些制造业往往采取加工费的定价模式，加工费大概包括原材料使用及消耗的成本+资金成本+人员生产成本+设备折旧+销售及管理费用等。
而台积电的芯片制造却不同，这种技术和资本双重密集型制造业，通过构建自身的优势位势，可以从芯片产业链中切走很大一块蛋糕。
（6）偶然事件冲击
2018年爆发的“非洲猪瘟”事件，就是一个典型的例子。古人云“天有不测风云”，讲的就是这个道理。又比如电影行业，如果主演艺人爆出一些不符合社会主流价值观的言行，这将直接导致整个影片延迟上映，甚至重拍。
在受到偶然事件冲击时，不发生颠覆性风险，或者说具有“熬”过去、“熬”出头的能力，这是至关重要的。
从上面的经营难度来看，如果企业能够消除这些经营难度，就有可能建立自己的独特优势（如ZARA）。这些经营上的痛点，恰恰是产生独特价值的地方。
如果一个行业容易经营，竞争对手也会众多，就更需要构筑一个与众不同的经营性壁垒。