2.有扩展性方向
企业的业务扩展，主要是通过创新实现需求替代，这是最容易理解和判断的，也是最明朗化的机会。所谓替代，就是用一种产品和服务取代另一种产品和服务，满足消费者现有的或潜在的需求。
（1）场地或消费场景的替代（需求的集中）
如果满足需求所提供的产品或/和服务并没有发生变化，而对需求的地域（场景）、时间（连续或间歇）、品种、交付等方面进行了集中（或替代），把零散的需求集中起来，并实现需求的规模化，就是一种商业模式方面的创新。
例如，购物商场是对超市、专卖店、便利店等中小型消费场景的替代，这种场景的替代是一种需求的集中；线上电商对线下大部分零售类消费场景实现了替代，也是一种需求集中；视频点播网站对电视机、电影院的替代，满足了人们娱乐方面的需求，同样是一种需求集中。
实现需求集中的主要诉求是甩卖货品或吸引客流，而最能体现商业模式创新价值的是提高运营效率及交易便利性。这种商业模式的变革往往会表现为一种扩展性，能够获得更大的营收和绩效，也会体现出顽强的生命力。所以，那些能够有效实现需求集中和规模化，且有较强扩展性的商业模式创新，很可能会成长为商业巨擘。
（2）品牌方面替代
由于产品之间的差别并没有那么大，更多要靠宣传或附加一些特殊的属性，让消费者改变已有的认知，接受新的产品。营销学中的“定位”学派，即人为地赋予某一产品特殊属性，并不断强化这些属性，实现认知替代。
在品牌替代上，一定要重视领导品牌的独特价值，领导品牌地位一旦形成，只要不犯错误或出现颠覆性需求，非领导品牌往往很难实现反超。行业领导品牌（第一品牌）是稀缺的，如果不能投资于大品类的领导品牌，也要尽可能投资于小品类（细分领域）的领导品牌，充分享受领导品牌带来的投资溢价。
（3）品类方面的替代
品类方面的替代更广、更宽，如矿泉水对茶饮料的替代、巧克力对饼干的替代，甚至高铁对飞机的替代。前者通过改变认知实现替代，后者通过完善功能或缩小满足需求的差距实现替代。
品类替代往往体现在功能相仿的两种商品之间，尤其是在功能方面，通过功能的差异或功能的叠加实现替代。前者最明显的就是汽车对摩托车的替代，汽车更安全、更易操控；后者最明显的案例是手机对数码相机的替代，手机更加便携且成本更低。
归根结底，任何完成替代的产品和服务，它一定比被替代的产品和服务更加符合人性。
案例：易被替代的仿制药
以以色列TEVA 公司为例，其是全球最大的仿制药生产商，最辉煌的时候股价一度达到72美元，市值610亿美元。TEVA通过并购模式，买入创新药品种，实现了市值的狂飙，然而支撑其市值的是并购的创新药品种，一旦该品种专利到期，就显示出了仿制药企业的疲态。
目前，随着医保政策的变革，国内仿制药企业的产业逻辑已经发生了根本性变化，甚至是颠覆性变化。