销售型——需求集中与改变
销售型企业主要依靠自身可控的销售网络，通过增加销售网络的宽度、深度和效率来覆盖更多潜在客户，以加深与客户的连接，加快产品在市场兑现的效率和速度。销售型企业还涉及广告、地推、策划、铺货等销售环节的管理，而生产端、研发端相对来说会弱一些。
一旦产品的品牌力树立起来，在市场上获得认可，出货比较通畅，崛起的速度就会比较快，而产能的障碍往往不大，此时是很好的投资机会。
如果企业搭建了成功的销售体系，能通过预收款或定金发货，甚至能够月结销售款，那经营现金流往往是非常富余的。对于这样的企业，后续一般也不需要私募股权投资，通过自身现金流的滚动就足够了，这也是消费类企业往往估值较高的一个重要原因。
销售型模式，往往行业准入的难度不大，除销售外的经营难度也不大，而要建立起经营壁垒的难度却很大。一般是在行业刚刚兴起时，通过激烈的竞争完成市场淘汰赛，仍然保留较大市场份额的品牌，才能建立相对稳固的经营壁垒。这种经过激烈竞争所形成的壁垒，往往比较坚硬和牢固。
案例：关系销售型
关系销售型企业案例比较多，一些技术含量不高、生产难度不大的企业，如果利润率、现金流状况都比较好，甚至ROE（净资产收益率）也不低，那么，这类企业很可能属于关系销售型企业。
以工程机械行业为例，一家生产非核心零部件（如履带、外壳、标准件）的企业，销售净利润率能超过10%。而走访下就可以发现，企业现场管理一般，产线布置也不够流畅；生产设备以国产为主，有剪切、锻造、加工等工序；器件较大，加工工序节拍较长，用工效率尚可。
分析其大客户，是国内某龙头工程机械企业，回款账期在1个月左右，现金回款率一直高于其他供应商。
综合种种迹象，就可以断定这是一家关系销售型企业。该企业的综合能力是在市场能力方面，而非强在技术开发能力和加工能力上。
对于销售型企业，一定要分析这种销售能力是建立在个别能人上的，还是建立在组织上的，是否可以持续。如果是建立在个别能人身上，这种销售能力是极不稳定的。另外，有两类也值得警惕，一种是持续促销型，一种是阶段促销型。
（1）持续促销型
一般超市为了招揽客户，会持续搞一些产品促销的活动，通过降价或赠送礼物等方式，吸引较多价格敏感型客户，扩大超市销售额。有些社区超市，会在早晨销售一定数量的便宜鸡蛋、米、面、油等刚性需求品，以此吸引部分消费者。
这种销售活动本身是否能够带来正向净现金流或盈利，决定了这种销售活动是否能够持续，也是这个模式的生命力所在。超市行业的促销，包括电器连锁店的促销，往往最终是厂家买单，通过各种各样的诸如堆头费、上架费等摊派给厂家，这也是超市持续促销的底气所在。
如果销售的产品无差异，经营者只能在促销的方式上动脑筋。各大百货公司曾经采取返券、打折、存现金抵券等各类花样繁多的促销手段，最终都是落在价格折让上。
这种持续促销所实现的消费者集聚，最终依赖于价格折让，并没有让消费者对现有的场景产生依赖。一旦价格折让不存在，这个场景的客流也会逐渐稀少——价格折让本身无法建立经营性壁垒，除非是持续或永续的价格折让。
对那些打价格战的企业，分析的关键不在于价格战能够打多长时间，而在于价格战之后提升价格，客户仍然能够持续性光顾；或有相对较低的运营成本，在持续价格战中仍然有足够的盈利支撑。
（2）阶段促销型
阶段促销型往往在新商业模式涌现时比较常见，相当于开业大酬宾，让消费者先用起来。通过价格折让来诱导消费行为的改变，待消费者形成消费习惯后，再逐步取消或弱化促销规模、程度及频次。
这种需求集中的招募（促销）手段，除了额外利益诱导（如免费、低价或特色商品等）外，最终还要依靠交易的便利性（节约时间、消费环境等）来实现。仅仅通过促销实现需求集中的模式，所建立的商业壁垒是不够高的，必须还有其他附加或增值的功能。新商业模式必须能够增加黏性，增强需求方和供给方之间在新场景连接方面的刚性。
对于零售行业而言，既有的供应链成本和效率基本相仿，新旧商业模式相竞争的核心差异主要体现在交易的便利性上。新商业模式往往更加便利，这有助于提升交易的持续达成，构筑持续性竞争优势。
案例：价格战诱导交易场景的迁移
对零售行业而言，商业的本质是提供了“交易”（或交换）场景，传统的百货商店、连锁店、专卖店等都是提供了以线下“交易”为核心的商业服务功能。
对绝大多数消费者而言，有追求价格优惠、场景舒适、选择多样等主流需求，也一直存在追求交易过程便利性的趋势。所以，当价格战驱动消费场景发生转变时，如果新消费场景的交易更加便利，而消费者并没有发现这种便利会让自己花得更多（浪费也会更多），消费者会享受这种便利性，会为了这种便利性而迁移交易场景，改变自身的消费行为。
当年，苏宁和国美等家用电器连锁店崛起时，与百货商店的家电销售部门展开竞争，价格战（包括补贴）就是其中一个方面。苏宁还依靠品牌众多、品种齐全、更加便利等多方面优势，实现了消费者交易场景的转移，改变了消费者购买电器的消费行为。
最终，家电商家撤离了百货商店，家电销售的主战场迁移到家用电器连锁大卖场，而百货商店也不得不缩减甚至砍掉一些家电类业务。全国化布局的苏宁成为中小板的明星，国美也成为港股明星，还崛起了五星、大中等区域性连锁大卖场。
如今的天猫和京东的电商模式，亦是如此。通过交易更便利（7×24）、选择更多、价格更优惠等优势，再次打败线下的零售网点，实现了交易场景的转移。而拼多多不设购物车的“拼购”模式，则更加简化购物的难度，降低了中老年人使用电商的交易门槛。
在移动互联网时代，利用阶段性促销来实现这种需求集中的商业模式层出不穷，除了电商模式外，还有共享单车、外卖配送平台等。这种需求集中的模式，能否长期锁定主要产品或服务的提供方（产品丰富化），能否把交易环节彻底搬到线上（交易便利性），将成为制胜的关键。
案例：补贴激发需求快速增长
滴滴、快的等打车软件公司，通过初期的补贴政策，实现了打车需求在软件平台的集中。而随着打车软件公司的并购整合，剩下的公司在提供打车便利的同时，取消了大部分对乘客和出租车司机的补贴。不仅如此，还通过引入专车、顺风车等新运力，在满足乘客便利性的同时，增设对司机端收入提成的方式，获得收入分成。
对软件平台公司而言，持续大规模或大额补贴司机或乘客，这种促销方式无法获得现金流或盈利，只能取消。通过一段时间的补贴后，平台实现了乘客的需求集中并使乘客养成了消费习惯，成功实现了需求的可持续性规模化集中。
这种需求满足方式属于消费（交易）场景的集中（迁移），而供应方大多极度分散，缺乏跨地域的溢价和增值效应，这就会导致其他竞争对手仍然可以通过补贴（价格战）的方式，不断尝试进入这个市场，试图分流现有平台的乘客群体（分散的区域性需求）和司机群体（分散的区域性供给）。
只要竞争对手补贴力度足够大，就会冲击现有平台的基本盘，这种骚扰会让现有的平台公司无法获得超额利润。
需求的集中，或消费（交易）场景的集中，只是新商业模式的开始，能否胜出并实现对旧商业模式的替代，除了在交易环节的便利性要有实质性提升外，还要有可以革新和提升经营壁垒的地方，也就是提供产品或服务的模式更新。新商业模式必须在供应链的效率、成本和及时性等方面有质的进步，才能打造可持续的运营模式。
电商公司亚马逊把其竞争策略归结为“飞轮效应”——以更低的价格吸引更多的顾客，更多的顾客意味着更高的销量，进而吸引更多的第三方销售，从而摊薄固定成本、降低价格。而作为大连锁超市的沃尔玛战胜区域零售商的法宝，同样也是靠“天天低价”。为此，要提供低价的商品，必须有更低的运营成本结构，否则，“天天低价”的商业模式就难以为继。