抓下游终端客户服务
对于生产制成品而非中间产品的企业来说，是否有直接且可控的2C 或2B 的渠道、链接或网络，直接决定了企业在下游服务商中的地位。
（1）强化终端的服务能力
对于能够面向2C 的产品，建立自己可控的渠道，如直营店、自营电商、专卖店或代理商队伍是重中之重。如汽车主机厂对4S 店的掌控，直接控制销售节奏、维保体系、信贷金融等方面。而当初格力与国美在空调定价权上的争执，实质上争的是渠道主导权。
一些2C 类企业，提出了“通路精耕”的思路，即拓宽铺货的界面，让更多消费者能够接触自己的商品，进而向消费者推销和提供增值服务。目前，各大手机品牌企业极力推动线上和线下渠道的融合，小米从线上转战线下，OV从线下转战线上，荣耀则线上、线下并行推进，这些企业都在深耕渠道，强化在终端的服务能力，强化在终端的品牌号召力和影响力。
对于2B 的企业，如果是通过工程总包提供服务的，那么必须在维保、售后上与终端使用者保持紧密联系，而不能做“甩手掌柜”，否则就会成为可轻易替代的对象。
案例：有效客户数
对于一些移动互联网企业来说，关键性经营指标是诸如APP 的日活（DAU）和月活（MAU）数等，这些高频用户数是真正有价值的指标。而对于偏内容型的，还要多关注用户停留时长。以客户数据为基础，通过分析各类指标为用户“画像”，根据所开发的软件或算法，让客户“流连忘返”。
（2）提升制成品的品牌影响力
提升品牌影响力的目的，是增强在直接消费者心目中的存在感，把消费者做出选择的决定因素转移到自身产品的质量、形象和服务上，而不是对服务商的选择上。
塑造强势品牌往往会采用“借势”的方法，而“借势”是为了“造势”——塑造品牌的强势形象。企业往往会采取各种各样的促销活动以增加销售，这些活动最核心的使命不应该仅仅是实现了多少销售额，更重要的是能否强化自身品牌影响力。假如企业利用当前热门的“直播带货”效应，与头部网红合作并实现了大规模销售，但不能通过这类活动提升品牌知名度、强化品牌影响力，那就只是获得了一次性收益。提升品牌影响力，通过品牌影响力而获得可持续性收益，才是企业经营的正确方向。
另外，还需要密切注意的是品牌位势（领导地位）。领导品牌（第一品牌）与非领导品牌的差距要比我们平常认知的大很多，从企业间的盈利规模差异就可以发现品牌间的巨大差距。
除了行业整体的品牌位势差异外，还有一些细分市场的品牌位势差异。从产业链位势的角度挑选投资标的，首先要选择大类行业里的龙头品牌，其次是细分市场的龙头品牌，品牌溢价往往是能够获得超额回报的捷径。
《3G 资本帝国》揭示了3G 资本商业模式——买入并改变。3G 公司所改变的是那些有“巨大的品牌力与不相称的收入的标的”，通过采取对标管理、降低成本、提高效率等方式，挖掘可以改善的空间，激活休克区域。这种利用自身强势文化去改变那些“有强品牌力、深护城河、经营管理不善”的标的，正说明这些“强品牌力”企业的稀缺价值，即便经营不善、存在种种问题，其品牌依然存在巨大的价值。还有，3G 资本所并购的大多是消费类企业，这些企业所生产的产品能够满足时代需要，能够伴随时代同步前行，这也是并购能够发生的前提。
案例：英特尔（品牌位势）
英特尔不仅在CPU 技术上领先，还积极在终端产品中推广“Intel inside”的认证和招贴，强化自身产品在终端产品中的品牌影响力，并成功地把PC、服务器等终端产品的竞争焦点集中在了CPU 的品牌和性能上。
国内白酒企业纷纷推出高端产品系列，通过拉升价格档次，提升自身的品牌影响力。最终，这些高端产品的销售额可能未必会增加多少，但企业的品牌影响力、品牌档次却提高了很多，这种做法也拉升了企业品牌位势。
如果企业的品牌位势可以持续，企业的盈利能力也就可以持续，这就是“名利双收”了！
对那些市场上已经沉寂的品牌，即便是曾经的领导品牌，往往也难以复生。任何品牌都要维持合适的曝光度及年轻化，一旦失去了曝光度，也就失去了商业意义。因此，即便是再大牌的商品，也要通过做广告、办赞助活动、答谢客户等方式，维持自身的曝光度，既要让现有消费者感知，也要让潜在消费者转化。所以，投资者不能贪图便宜去投资沉寂的企业，那样遭遇价值陷阱的可能性非常大。