2.平衡性
（1）经营主导权和股权控制力的平衡
一般来说，企业的主导权在董事长手里。一个企业主导权或决定权，可能归属董事长，也可能归属总经理。
掌握主导权的经营者，必须占有较大的股权（或投票权）。如果财务合伙人/投资人占了较大股权比例，如40%甚至更多，就会派驻除财务人员之外的其他经营人员参与经营。那么，一旦出现经营困难，就会出现团队分裂的现象。
团队是企业经营中最大的变量，私募股权投资机构在这方面的教训很多。对于核心管理团队出售老股的行为，尤其是负责技术或市场的总经理出让股权，一定要慎之又慎。毕竟，总经理作为内部人士，掌握着外部投资者无法掌握的信息，尤其是一些负面信息。
案例：股权比例和经营权失衡
股权和经营权失衡的主要表现是经营权没有和控股权实现捆绑。很多企业在创立时就没有搭建合适的股权架构，在出现分歧时，多个股东各执一词，缺乏最终的决定能力。
有合伙人之间的矛盾，如三个人合伙创立企业，在引入战略投资者20%股权后，三个人的股权结构变为：30%、30%和20%。在企业需要大规模投入以获得更快发展速度的时刻，合伙人出现分歧，最终出现了5∶5的股权格局，导致“合而不能，分也不能”，胶着多年，失去良好的发展时机。
还有财务投资人与技术合伙人共同发起成立的公司，双方股权相仿，后引入战略投资者20%股权。随着市场波动，企业业绩出现下滑，财务投资人强烈要求退出，最终技术团队接盘，企业整体实力大降，之后遭遇了多年亏损。
（2）经营主导权和行业发展阶段的平衡
经营主导有两种不同的模式：一种是把企业整体作为平台的主导模式，一种是围绕少数或某几个经营能人的主导模式。在企业发展初期，更多的是围绕经营能力主导的模式，依靠个人的经营能力实现研发突破或获得订单，抢占市场及稀缺资源。接下来，企业发展应该把这些能人纳入企业内部体系，融入企业团队，把主导模式逐渐过渡到平台能力上。不管是技术主导型，还是市场主导型，都是必须经历的阶段。
案例：经营能力落后于行业发展
企业的经营能力必须与时俱进，能够与行业发展保持同步，否则，将会陷入困境。
以工程机械加工行业为例，许多合资企业最初定位是为外资企业加工零部件。但随着国内工程机械主机厂的崛起，市场的主流力量发生了转变，此时就必须要适应这个转变。如果合资企业未能突破原有的定位，无法在新领域、新研发方面实现突破，那经营能力将落后于行业发展。
综合分析企业转型困局，往往会发现其存在诸如市场能力偏弱、研发力量不健全等短板。其实，更深层次的原因还是经营层的认识不到位，缺乏站在产业链位势上布局的意识和高位势的经营能力。
（3）经营节奏和内部资源的平衡
有些投资机构比较喜欢激进的团队，而事实上，激进的团队在顺风顺水时还好，一旦遇到逆境，再走出来的可能性就微乎其微了。
企业经营过程中，一定要认清自身资源的局限性。对于绝大多数的中小企业来说，里子比面子更重要，办公环境干净、整洁、有序即可，不必讲豪华、排场甚至奢侈。
有些企业家非常在乎面子，为了能够显阔气，盖办公大楼（甚至豪华装修）、搞各种面子工程（景观等）。
还有，一定要摆正与地方政府的关系，牢牢守住一条——相信政府而不能依赖政府，也就是常说的“要多找市场，少找市长”。