抓上游供应链的关键环节
以制造业为例，对一个制造型企业而言，如果不考虑资金、人才等供应，其供应链可大致分为两类：第一类是原材料和零部件供应链，第二类是生产与服务所需相关设备供应链。
（1）上游核心零部件或软件
对于一些追赶型企业来说，如果不满足于做一个组装厂，必须向上游硬科技突破，切入一些关键而核心的零件、器件或部件，这是一个非常重要的途径。
案例：计算机与通信行业
国内PC 行业已经发展了30多年，而国内PC 企业一直未能在CPU 芯片、内存芯片、显卡芯片等核心或次核心硬件系统，以及系统软件、应用软件等核心或次核心软件环节实现有效突破或布局（成为行业领先者之一）。反而不少国内PC 企业在做跨界投资，从事一些与主业不相干的投资行为，在财务投资这条路上走得很远。
而国内通信行业企业，则不断沿着产业链向上游关键环节拓展，如芯片、射频、网络等核心器件，甚至布局了手机操作系统、手机文档处理系统等。
国内很多企业在创立时选择从贸易起步，先求生存，再图发展，但最终在发展结果上却差异很大。这个差异，既与企业自身有关，如经营层的格局、认识和理念等，也与当期的盈利压力有关，还与外部产业链的配套成熟程度有关。
国内白酒企业抓优质原粮基地，通过把控良种提供、签订长期收购协议等方式增强控制力。这些不可再生或难以短时间扩大产量的原材料，都是产业链上游的稀缺资源，不去占领就会被竞争对手占领，进而失去护城河。20世纪90年代初，有几个通过央视广告崛起的白酒品牌，就因为被爆出“原酒外购”的重大利空，品牌的核心价值被击穿，最终成为“流星”而陨落。
案例：特斯拉的选择
打开特斯拉汽车车门，最引人注目的是中控大屏，在这块大屏背后可以发现特斯拉的选择。
从软件系统的选择来看，特斯拉并没有选择功能性非常丰富的Android 操作系统，而是选择了原生Linux 操作系统，并进行了二次开发。其中最重要的考虑就是避免将来受到谷歌的限制，这也增强了系统与车辆的兼容性和融合度。
从硬件系统的选择来看，特斯拉自动驾驶系统是非常核心的一个硬件系统，尤其是摄像头数据的子系统，需要高算力和高智能的芯片支撑。特斯拉于2017年4月推出Autopilot 2.5系统硬件，搭载的主要芯片都来自英伟达，而于2019年4月推出的Autopilot 3.0系统硬件则搭载了自主研发的高算力芯片，在硬件技术上实现了自主和超越。
特斯拉先选择软件系统的自主，又替换硬件核心系统（研发耗时超过5年），已实现智能操控软硬件系统上的自主，体现了公司的危机意识和占据行业高位势的卡位意识。
（2）上游核心设备
对一些生产或服务所需的关键设备，最好也要有所布局或增强控制力。如果企业主动放弃对外采购生产或服务所需的核心或次核心设备，而选择自行设计或委外加工，那该企业在主要设备的技术吸收程度、成本花费及生产效率上就有可能占据相对优势的地位。
案例：核心设备对竞争力的约束
近5年来，台积电不断通过技术和设备的超大规模投入，持续增强芯片制程方面的领先幅度，增加自身的竞争壁垒，给竞争对手带来了非常大的压力。
台积电在芯片制程上领先的关键点，是能够首先拿到ASML（阿斯麦尔）的新一代光刻机（该机器的产能有限），能先行开展生产测试和工艺研发，进而持续领先其他厂家，抢先占领甚至大比例占领高制程细分市场。
企业家如果不断围绕关键环节投入，伺机突破并占有一席之地，就说明竞争意识和忧患意识相对较强；而如果一直满足于接受关键环节的供应，则说明危机意识和生存意识相对较弱。
为何会存在这种战略意识方面的差异呢？既可能是企业家的雄心和进取心上的差异，也可能是高估了商业竞争的“公平”因素，还可能自认有一定的“反制”能力。总体来看，如果没有一定的“反制”能力，就没有所谓的“商业公平”，合作的持续性也就得不到保障。在商业竞争中，一定不能高估竞争对手的底线，否则会吃大亏。