二

上海隧道项目部在开工后，遇到很多巨大的困难和挑战。首先，是物资材料的不断上浮，特别是混凝土、砂石、水泥等量大的原材料市场价格一涨再涨，有的比预算价高出百分之二十以上。其次，对当地的劳务分包队伍不了解，同样的分包工程，但分包单价要高很多，当地定额人工费水平较低，但实际人工费较高。这些问题作为异地施工企业的上海隧道只有在工程过程中去尽快熟悉和通过有效的办法进行合理控制。

指挥部下达的“6·30”的工程推进节点和任务，无疑给上海隧道成都天府国际机场工程建设项目部带来了原辅材料的供应与人工的增加。在这点上，项目部来机场工程一年半了，奠定了一些基础，解决起来难度不大，无非在成本上有些增加。但施工的快速推进和顺利推进所必须具备的条件是关键。工程连工程，工地套工地，在众多的施工单位中，二标段所处位置不靠边，整个地下工程必须全面铺开。交叉作业如何协调，施工便道占地如何租借，峰值作业如何管理等等。还有成都盆地及周边在这个时段又是暴雨成灾的高峰期，其中的工程质量和自然带来的次生灾害又如何控制。一连串的问题摆在项目部的面前，而且每一项都得想方设法落到实处，即使只有几个小细节不到位，“按时完成任务”就可能是一句空话，就可能对后续工程的施工带来影响。

年龄三十出头的项目经理郑卫，别看他年纪不大工龄不长，可是在昆明草海隧道、昆明南绕城高速等大型工程中久经沙场的战将，面对这种突然的突击任务早有思想准备。在动员会上，他把所有面临的和可能遇到的困难与问题全部摆在桌面上来分析研究，任何一个很小的细节都不放过。成立“6·30”临时领导小组，自己亲任组长，各部门负责人任副组长，所有施工管理人员任组员。对困难和问题采取化整为零的办法进行细化并分工到人头，规定时间分头落实，只要落实结果，不要理由和过程，并赋予相应的处置权限。任务细分后，分头行动。不到一周时间，摆在桌上的困难和问题在抢工期前解决，扫平了推进和加快进度的“拦路虎”。

在提前解决这些困难和问题的过程中，郑卫把最难的土地借用、人员穿插作业，材料进出和堆放等协调工作扛在自己肩上，分别向标段连接的友邻项目部负责人求援，征求各方同意，临时借来场地修材料运输便道和物资堆放场所。在交叉作业和峰值作业时达成集中作业和错峰作业的相互承接。如遇临时性困难，相互理解支持，并实行技术、生产等职责划分对口协调就地解决。为此，各方交换了现场施工管理人员的昼夜轮值名单和电话。

“6·30”的节点会战在有充分准备中开始了，随之而来的问题也不断出现，比如，过去的模板支架方案已经跟不上快速施工的节奏，严重制约了工程的快速推进。郑卫召集技术和生产部门人员连夜技术创新寻求解决方案。最后决定采用新型三段式止水螺杆法实施模板支撑。这种方法不仅连接、拆卸、周转、方便、快捷，而且采用CO2气体保护焊，无焊渣、无焊缝，止水效果达到百分之百，同时，提高了百分之八十的效率。

在防止暴雨等造成基坑回填时积水和边坡严重渗水，连砂石直接回填会出现下沉，其回填质量难以保证。项目部技术人员开动脑筋想办法，决定基坑回填改用碎石加盖土工布，形成小型碎石盲沟，边坡渗水可在基底盲沟流动，避免了水流上涌而影响回填质量和速度。这种方法简单而实用，有效又保质，很快被友邻单位效仿，不仅解决了自身的问题，还为其他项目部带去好处。

“6·30”的节点时间到了，上海隧道项目部完成了西二路、东西干道及北一路下埋综合管廊、雨水暗渠地下结构工程。五十天时间内，完成地基处理CFG桩533根，2号雨水暗渠底板427米和2号暗渠顶板540米，完成综合管廊底板452米，完成综合管廊顶板533米，共浇筑混凝土12 293立方米。在整个机场“6·30”赶工期的会战中，上海隧道项目部完成的任务、时间和质量评比位居前列，受到成都天府国际机场工程建设指挥部的表彰。