三

面对如此众多的重点、难点，杨来华带领他的团队，开动智慧的脑筋，使一个难点一个困难有了切实可能的解决办法。

杨来华在两个标段开工前，首先召开管理班子会和项目管理人员会，要求各岗位人员立足本职，开启智慧，勤动大脑，用先进的科学的现代的方式方法来解决面临的问题和困难。只有通过科学的智斗方法才能把困难克服、把问题解决掉，同时还要树立坚定的信念和决胜的信心。杨来华与项目班子研究形成了引进新技术、新工艺、新材料、新设备的推广和应用的共识，决定出资引进数字化施工管理技术，在压路机、碎石桩机、强夯机等机械设备上全部安装数字化监控设备，把采集的工艺参数和质量参数汇总研究。通过分析碾压速度、碾压厚度、碾压次数、锤重、落距、成桩坐标、成桩深度、留振时间等各种数据及时发现施工过程中的薄弱点，然后针对问题解决问题，减少了弯路，保证了质量，提高了工效。

面对施工交叉多，影响施工进度，暗藏安全隐患的问题，杨来华不是等相邻项目工程完工，也不是请建设方出面协调，而是主动出击去与相邻项目单位“求情”，在可能的情况下，对场地使用、材料运输、人员进出等给予帮助和支持，并就安全隐患的控制问题提出了“整体协调、齐抓共管、协作防控、共保安全”的16字建议，得到了相邻项目单位的认可。

土石方初期开挖和后期填筑工程量非常大，如何保证工期进度？杨来华一改过去对劳务合作单位实行的“包干责任制”的办法，在保证安全、保证质量的前提下，实行动态管理和多劳多得的办法。对6个劳务施工队伍在作业条件许可的情况下，谁的进度快，谁的质量好，谁的施工安全，谁就可以多干。现场施工管理人员可根据施工队伍的增量要求进行合理调整增加施工范围，并做好各种记录。同时，还要求管理人员做好各队伍组长的工作，防止劳务之间的矛盾。由于形成了你追我赶的竞争态势，杨来华要求劳务公司机械设备操作人员要定时轮班，不能强制加班加点，更不能疲劳作业和带病作业。他还安排设备部门在施工现场设立机械设备维修点，购买易损易坏零部件存放在施工现场方便更换，从而节省了时间，提高了工效。

10标段的G3涵洞为双孔拱形结构，全长790米，是目前全国民航建设史上穿场涵洞工程体量之最。杨来华大胆采用全场首台全液压行走台车，并与工程、技术、生产人员一起，自行研究设计圆弧形对撑轨枕，使台车移动方便、效率快捷，而且不影响混凝土的外观质量，为涵洞质量和工期提供了有力的保证。

杨来华不仅对工程项目的难度和所遇到的施工难题进行深入研究和剖析，并不断破解，而且还细致收集了解所建项目的地质地貌资料，认真分析找到突破口，并对成都和成都周边的自然条件和天气近十年的情况进行研究，及时掌握一年四季十二个月的天气变化，目的就是根据天气变化情况对施工的类别、时段、体量、人员增减、机械设备需求准备等做出合理安排，尽量做到项目施工因天气原因少受制约。在G3涵洞施工时，为了避免雨季对施工带来的影响，杨来华集中人力物力在雨季到来之前提前开挖施工。当开挖至2米左右，基坑出现渗水，基坑两侧出现大面积滑塌。针对这些情况，杨来华借鉴地铁施工的技术和经验，采取分段分层的挖掘和及时喷锚混凝土的支护、软土清除换填、断面注浆、上部卸载等办法进行处理，有效地解决了问题，使G3涵洞躲过了雨季，为后续施工的快速推进奠定了良好的基础。