医院管理的重点——工作效率
管理学很多时候会提及两个名词——效率和效能，听起来类似，但实际上两者有着明显的区别，主要区别在于两者的层次不同，效能属于战略层面，而效率属于战术层面。管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中简明扼要地指出：“效率是‘正确地做事’，而效能则是‘做正确的事’。”
效率和效能不应偏废，都非常重要，但这并不意味着效率和效能对于组织具有同样的意义。对于任何一个组织，最理想的莫过于同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。对于目前的中国医院来讲亦是如此，首先需要明确的是效能问题，然后再考虑效率问题，先决定要走哪条路，再决定怎么走。
提及这两个概念，源自与两位朋友的交流，其一是我很敬佩的一位师长，人品上是谦谦君子，学术上也是行业翘楚，在公立医院担任院长十余年，退休之后在一家民营医院集团担任领导工作。一次业内的管理论坛之后，我提及“新医改”以来国家采取了一系列医院改革的政策，他欲言又止，我疑惑不解，在我看来国家一直在进行医院改革——预约诊疗、临床路径，取消“以药补医”，全面放开医疗市场，鼓励社会资本进入，增加医院竞争，这些措施即使不能解决医院的所有问题，但总是向前迈出了一大步。经我再三追问，这位老师说了意味深长的一段话：“我是一个院长，也是一个医生，相比之下我更看重一个医生的身份，因为学医是我年轻时的选择，我更想在医院里踏踏实实做好我一个医生的本职工作，但是现在不能，现在的医院掺杂了太多其他东西。作为院长，我考虑的和医疗不太相关的事情一点也不比医疗少，没办法，我要是不考虑，我医院的医生怕是连饭都吃不饱。”一时间，我有点诧异，诚然，国家对于公立医院有着种种价格上的限制和要求，很难有很高的个体收益，但是医院人满为患的场景让我很难接受医院没有经济收益的说法。
带着这个疑问，我问他，“公立医院是受到政策的影响，国家的公立医院补偿在医院收入上的比例也不大，您认为取消了‘以药补医’之后他们没有办法自己运营‘造血’吗？对于以后医院的管理，您感觉真正的关键在哪里呢？”
他思忖再三，说道：“那倒不是，医院还是可以自己‘造血’的，之所以这么说是因为我觉得现在公立医院管理上还有三点问题，一个是政府管得有点多，我在原来医院的时候，卫生局是我们的主管单位，人社局管着我们的编制，财政局管着我们的拨款，物价局管着我们的价格，搞基建还要土地局审批，还有发改委、药监局等的监督和管理；二是我始终觉得医院就应该是看病救人的地方，我们医生每天的工作应该是看病，我们靠这个来体现自己的价值，靠这个产生效益。可是现在，每天我的办公室里，包括我们医院科主任的办公室里，甚至普通医生的办公室里，除了患者，还有一大堆的医药代表和器械代表这类人。说实话，这些人非常影响我们的情绪，更影响工作，但是又不可能不见他们；最后一个问题就是我们自身的工作，现在我们医院最大的现实是忙，但其实不是没有缓解的办法的，我们的工作还有很大的提升空间，现在的流程不是很精细，搞得每个人都很忙，但是就是不出活儿，效率太低。我觉得这个是内因，是关键。”
由于时间有限，这次谈话并没有进行下去，但我心里产生了两个疑问：医疗行为很难产生收益，没有收益谈何发展，这个问题仅仅是因为政策造成的吗？每个人都在辛苦工作，为什么效率不高？这两个问题始终困扰着我，直到很长时间之后，我才从另一位朋友那里得到了启示。这位朋友毕业于国内最好的医学院校之一，工作十年后在美国拿到了博士后学位，留在美国从事医院管理，对于美国和中国的医院都有一定的了解，所以一见面，我就迫不及待地把问题抛给了他，想听听美国的医院是怎么发展的。
他没有过多思索，直截了当地讲：“国内的医院和美国的医院，完全是两个社会的产物，走的是完全不同的道路，不能单纯地进行比较。国内的医改进行得不顺，美国的医改一样举步维艰。国内的医院有自己的特点，但是不管怎样，公立医院首先必须体现公益性，这是头等大事，以前是国家统一计划，由国家来全盘筹划，可以把其他的产业都放在一起思考，所以才有“以药养医”这样的政策。现在不同了，国家现在不搞计划经济了，很多事情想要放手，对医院也是一样，但是国家又怕一下子全放开，有的医院会走错路，所以，仔细看看医改的文件，国家一直都在给医院的发展指明道路。”
“其实靠医疗服务怎么会没有收益，欧美这么多非营利性医院，个个也都运营得很好。关键是国内医院的整体工作效率低，才造成医院效益低下。现在的政府和医院就像父母和孩子，孩子天天要自由，可是又没有表现出自力更生的能力，父母怎么能不担心呢？国内医改，大方向国家已经给得很清楚了，关键看医院自己的能力了，只要医院能提升自己的能力，保证公益性和收益性，那国家对医院的管理自然而然就会放开更多。”
听了这段话，我思考了很久，最后终于想透了其中的道理，对于院长来讲，他是当局者，面临着很多现实的问题，而对于专家来讲，他更多时候是一个旁观者。两人的角度不同，所以对问题的看法会有差异，但是有一点可以肯定，对于中国医院，尤其是公立医院来说，效能的问题已经解决，国家已经给出了方向。医院现阶段主要的管理工作还是在于自身的工作效率提升。
一般来说，效能=效率×目标，一个人或组织不能片面地追求效率，效率高不代表目的就可以实现，有了目标再乘以效率才是达到目的的方法。提升效率的根本在于实现目标，最终提升效能，而效能提升是为了新的目标，赋予效率新的含义，两者不可割裂，互相依托。对于中国医院来讲，医院效能=医院工作效率×目标（可持续发展）。这就是医院管理的主要内容。国家给出的道路很明确，医院就做医院该做的事情，其他的事情不要做，以前的多线条要尽快向医疗单线条转变，而医院的管理者应该看清楚这一点，把其他的事情放到一边，全力以赴持续改进医疗质量和服务，提升医院的工作效率，增强医院的核心竞争力，保证医院的可持续发展。
提升医院工作效率，首先要考虑中国医院效率的特点，其主要体现在以下几个方面。
效率考量的社会性：目前国内医院的工作重点正在经历从“以疾病为中心”向“以病人为中心”的转化过程，重点是缓解“看病难，看病贵”问题，提高患者满意度。“以病人为中心”，就是指医院要站在病人的角度看问题，改革原有医院运行模式，方便患者，使患者满意。根据市场营销中的让渡价值理论，顾客总是从那些他们认为能够提供最高的顾客让渡价值的公司或组织去购买服务或商品。让渡价值就是顾客总价值与顾客总成本之差，顾客所获商品的让渡价值越大，其满意度就越高，顾客满意度是由其所获得的让渡价值大小决定的。对于医院来讲，患者满意度取决于医院提供的患者总价值和患者总成本之比的高低。提高工作效率，一方面可以为患者提供良好的医疗服务，另一方面可以尽可能地降低患者的就医总成本，从而提高患者的满意度。这是缓解目前“看病难，看病贵”的最现实方法，也是提高患者满意度的关键。所以医院的工作效率不仅仅是经济效益指标，更是社会效益指标。
效率提升的现实性：中国医院走向市场化的步伐越来越快，作为市场化组织，必然面临着运营上的两大问题，自身发展和外部竞争，这要求医院保持良好的自我获益能力。在总资源一定的情况下，医院不能无限地以资源刚性消耗来提高患者的满意度，只有通过提高工作效率来增加资源利用率和周转速度才能降低个体平均成本，保证医院收支平衡。所以，对于医院来讲，提高工作效率实际上是发展和竞争的基础，工作效率的水平直接决定了医院的发展速度和竞争能力，具有很现实的意义。
影响效率的多因性：医院是一个涉及面很广的组织，在内部，从医务人员个人到科室团队各个业务单元之间的工作联系错综复杂，而医疗与管理、行政后勤之间又构成了更为复杂的联系；在外部，作为整个卫生医疗健康领域的核心，医院不可避免地与药品、医疗器械、保健品、保险、投资、信息化、产业研究等相关行业产生密切联系。这些内部和外部的联系一直都存在于医院的日常工作中，而联系的链条或网络上的任何一点改变都有可能直接影响到医院的工作效率，最终影响到医院的工作。
效率评估的复杂性：由于医疗卫生服务的提供具有较强的技术性、专业性和信息不对称性，因此对医院效率的评价异常复杂。传统的分析法如成本收益法、成本效果法和成本效用分析在评价医院效率方面显得并不很适用，而非参数分析法中的数据包络分析法（DEA）在评价具有较复杂投入产出关系的组织经营效率方面应用非常广泛，但在医院的应用上同样有着其局限性。如何准确地评估医院工作效率是医院管理的难点和重点。
医院效率的促进性：医院的运行效率并不是一个单独的指标，真正提升工作效率的基础是医院能力的全面提升。提高工作效率不仅仅是人员和流程上的调整和优化这么简单，而是包括提高医院的业务能力和服务水平、明确发展战略、建立医院品牌、构建医院文化、调整组织架构、创新优化流程等多方面的工作。医院改革要做到以提高工作效率为突破口全面促进医院发展，反过来医院的全面发展又表现为医院的工作效率提升。因此，医院的工作效率更像是一个医院全面能力提高的指标。
中国的医院差异性很大，但是对于效率提升的需求是同样的，抓住中国医院的效率特点，以提升工作效率为切入点和突破口，就可以切实提高医院的核心竞争力，应对新的挑战和机遇。