医院流程管理概述
流程管理（Process Management）是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
在流程树管理中，医院流程管理是指通过分析流程线上的节点与环节，利用精细化管理手段对节点和环节进行优化调整或实施再造，从而达到提升流程效率，实现流程线平滑下降的方法和手段的总称。医院流程管理的目的是提升流程效率，帮助医院进行管理，增强医院的核心竞争力，并因此保证医院的可持续发展。
现代医院，一方面随着科学技术的发展，医学涉及的科学领域越来越多，在新技术的支持之下，医学对疾病的研究越来越深入，导致医院的业务科室分工越来越精细，更强调专业化。这就使医院的工作流程和对流程的监控日益复杂。环节越来越多，成本越来越高，结果致使整个医院效率低下。另一方面，因为高科技的发展，特别是信息技术的快速发展，计算机、各类移动终端和互联网的广泛应用，使医院实施流程管理成为可能。
医院流程管理主要包括医院工作流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化、流程再造等。
医院的流程按其功能可以划分为业务流程与管理流程两大类别，统称工作流程。
业务流程是指面向患者提供医疗服务，直接产生效益的流程。
管理流程是指为了满足患者医疗服务需求，对医院采取控制经营风险、降低医疗成本、提高医疗服务质量、提高工作效率、最终增强医院整体能力，从而保持可持续发展的流程。
从流程树上来看，业务流程属于主干流程，管理流程属于管控流程。医院的一切流程都应以医院的愿景目标为根本，尤其是管理流程。对外，面向患者，医院应该着力于提高业务流程的效率；对内，面向医院，医院应该着力于提高管理流程的效率，两者统一为实现医院可持续发展服务。
医院流程管理分为三个层次，分别是流程梳理、流程优化和流程再造。
流程梳理是医院流程管理最低的一个层次，实际上是对医院现有工作流程进行完整整理的过程，也是对医院现有工作流程全面认识的过程。流程梳理是流程优化和流程再造的基础和前提，单一的流程优化或流程再造可能带来更复杂的系统性问题。
对于一个工作流程，只有做好流程梳理，才能把它绘制成流程线，用流程线的形式表现出来，而流程树管理体系的方法和手段都是围绕流程线展开实施和应用，体现成效并接受评价考核的。所以可以说流程梳理是整个流程树管理体系的起始点。
流程优化是针对医院管理中的问题，在流程梳理的基础上对医院工作流程进行分析思考，对影响流程效率的关键部分进行改进和完善，从而达到提升医院工作流程效率的目的。
流程优化已经不简简单单是一个技术上的问题，更多时候，流程优化是对原有规章制度和员工工作习惯的改变，需要一定的时间进行过渡。所以，全线流程优化不如局部优化。针对关键部分的局部流程优化是一种产生动荡较小、员工逐渐改变习惯、更容易见效的管理改进方法，也是流程优化中最常用的方法。
对于流程树管理而言，流程优化是最常用的提升医院工作流程效率的方法。在流程树管理体系中，实现流程优化主要有两个途径：一个是通过修改原有规章制度，改变工作习惯来实施流程优化，这种途径改变了流程线中节点与节点之间的联系方式，即通过改变环节模式来提升流程效率；另一个是通过更改环节中的岗位数量，从而重新划分工作数量和责任，这种途径没有改变流程线中节点与节点之间的联系方式，是通过分担工作来提升流程效率。相比之下，第一种适用于环节较为简单，工作数量较少的流程，第二种适用于环节较为复杂，工作数量较多的流程。在医院工作的流程优化中，最常见的是这两种途径的结合应用。
案例 某医院门诊大楼是老式建筑，挂号、收费、取药都在一个大厅里面，经常拥挤不堪，场面非常混乱，患者对此牢骚满腹，医院决定解决该问题。经分析得知，上午9点之前，大厅中的停留人群以挂号人群为主，9点之后，缴费人群和取药人群开始增多，其中缴费和挂号可以在同一窗口办理，属于即时性服务，过程较为短暂；而取药属于等待性服务，患者需要等待药剂师根据患者提供的处方配药，再交由发药人员核对，最后才叫患者名字取药完成全过程，所需时间较长，因此，大厅里的主要停留人群是等待取药的患者及家属。针对分析结果，医院改革了取药流程，首先根据门诊大厅是一个长方体，东向开门，南北较长而东西较窄的特点，把药房原有的挂号缴费窗口和药房取药窗口分置门诊大厅南侧和西侧的布局更改为分置南侧和北侧的布局，即由相邻布局改变为相对布局，（见图7-1）增加人群走动距离，从而使得静止人数下降，加大了缴费与取药之间的时间差。对于取药流程进行了优化，并充分利用信息化技术，患者在缴费窗口完成缴费后，会在第一时间在回单上看到自己的取药窗口，同时药房收到处方信息，药剂师开始配药，取药窗口外的显示屏上滚动播放在本窗口取药的患者姓名，患者到达该窗口只需提供回单和核对药品就完成了取药过程，大大压缩了等待时间。门诊大厅人满为患、嘈杂混乱的局面得到了改观。
图7-1 布局调整前后对比
案例 某医院门诊楼的整体布局是这样的，每层楼分为东西两个诊区，分别设置一个分诊台，各配备一名护士对前来诊区就诊的患者进行分诊和维持秩序的工作。四层左侧是心血管内科和内分泌科的诊室，其中心血管内科6个诊室，内分泌科4个诊室，两个科室各有1个方便开药诊室。在一次患者满意度调查中，该诊区的得分远远低于门诊诊区的平均得分，处于最后一名。医院对此非常重视，专门进行了调查，结果发现主要原因是患者反映他们在分诊台没人理，需要等待，就诊环境不佳。经过流程分析，最终发现造成这种局面的主要责任人为分诊台的护士。由于心血管内科的就诊患者所患疾病以高血压、冠心病等心血管疾病为主，为了方便患者，提供诊断依据，一般会在就诊之前测量一下血压和心率；而内分泌科就诊患者所患疾病主要是糖尿病，需要直接对这一类病人进行指尖血血糖测试。这样一来，这位护士的主要工作就从原有的2项变为4项，即分诊问询、维持秩序、血压测量和血糖测试，巨大的工作量使她应接不暇。根据分析结果，医院决定在分诊台增加一名护士，两名护士一位负责分诊问询和维持秩序，另一位负责血压测量和血糖测试，两人工作每日一换，同时把门诊血糖测试的检查费用计入流程费用进行核算。果不其然，这样调整之后，患者在分诊台等待的时间明显缩短，分诊、咨询、化验等需求都能得到及时反馈，在最新一次的患者满意度调查中，该诊区分数上升了12个百分点。
以上两个案例，第一个是通过更改部门位置布局和修改原有规章制度来实施了流程优化；第二个是通过增加环节中岗位数量，从而分化了工作数量和责任，通过分担工作来提升流程效率。
流程再造（Business Process Re-engineering，BPR），指的是医院对工作流程进行重新设计和构建的过程。
流程再造在流程管理中层次最高，难度最大，效果最好。医院的流程再造通常是通过优化工作流程，使该工作可以越过该工作流程结构上的缺陷性和局限性造成的障碍，直接达到目标，从而使医院大幅度提高工作效率，减少成本支出，增强整体能力。
案例 某三甲综合医院是一家历史悠久的老牌医院，始建于新中国成立前，当时是按照日门诊量800人次进行设计的。几十年的发展使得医院所在城市人口有了较大增长，随之带来了医疗需求的快速增长，截至2003年，该医院实际日门诊量已经达到8500人次，而该院的病床数量经过几次勉强提升也仅仅有1100张左右。就诊病人数量庞大，医院就医环境较差，建筑物和设备陈旧老化情况严重，员工工作效率低下，导致患者“看病难、看病贵”的问题相当突出。面对这种情况，新上任的医院领导班子潜心思索，认真研究，最终把突破口放在了减少平均住院日上。
平均住院日（Average Length of Stay，ALOS）：指一定时期内每一出院者平均住院时间的长短，等于“出院者占用总床日数”与“出院人数”之比。
即：平均住院日=出院患者占用总床日数／同期出院人数
明确突破口之后，该医院对整个患者的住院医疗服务流程进行了梳理，确定核心环节为住院患者的诊疗过程。进行子流程分解发现的主要问题有：医技科室检查预约时间过长；手术前患者准备不够充分；手术室利用率偏低；医辅科室与医疗科室配合度不够；对新技术应用推广力度不够等。其中，手术室周转成本庞大，对环境、设备都有较高要求，手术室的利用率在很大程度上影响着医院的效率和效益，所以，提高手术室利用率成为缩短平均住院日的重要环节。
接下来该医院针对提高手术室利用率，统一全院职工思想，制定有针对性的绩效考核制度并在全院实施；对中层领导和业务骨干进行管理和业务培训；利用信息化技术构建综合医疗平台，加强医疗、医技、医辅科室、住院部和手术室之间的医疗联系。
通过对医技科室进行针对性干预（增加人员和器械数量；错峰预约；优先级排序预约）使住院病人在入院36小时内可以完成所有常规检查，48小时内拿到所有检验报告。
加强新技术在医院的应用推广，执行临床路径和单病种质量控制，大大节约了诊疗时间，提高了医疗质量。
同时还采取了诸如手术室增加人员数量，延长开放时间，实现人休息工作继续；改革多科室协作机制；大力加强人才梯队建设等措施，这些措施都对提高手术室利用率做出了贡献。
至2010年，该院平均住院日由2003年的15.35天下降到10.02天，医院年单日治疗费用增长率基本与当地职工平均工资增长率相当，而年次治疗费用增长率明显低于当地职工平均工资增长率。医院年住院病人上升120%，整体效益上升285%，取得了社会效益和经济效益的双丰收。
这个案例就是一个典型的流程再造案例，过程相当复杂，但效果相当明显。