医院的管理优化——精细化管理的应用实例
流程树管理体系通过对医院的成本、岗位、薪酬、流程和考评五个方面的管理来实施调控，最终达到持续改进医院医疗质量和服务，提升工作效率，增强核心竞争力，保证医院可持续发展的目标。
流程树管理体系是一种基于数据分析的管理体系，无论是五个方面管理中的哪一个，都必须建立在客观数据分析的基础上，所以，精细化管理是流程树管理体系的方法论。
对于精细化管理在流程树管理体系中的重要作用，我们可以通过下面的一个完整案例来一窥其妙处。
案例 A医院是一家二甲级综合医院，位于H市，H市为中型地级市，从综合实力来讲，H市的医学院附属医院是三甲综合医院，H市的人民医院是三级综合医院，整体规模和业务水平均远远高过A医院。为此，经过医院领导的调查研究，2007年，A医院确定耳鼻喉科等3个小专科作为医院重点发展学科。经过几年的努力，A医院的耳鼻喉科在作为人才引进的邢主任带领之下，从无到有，从小到大，整体运行良好，发展速度很快，在这个专科领域，A医院的业务水平已经位居本市第一。
随着业务水平的稳步提高，患者数量大幅上升，科室医护人员的工作量大涨，虽然已经补充人员扩展规模，但耳鼻喉科依旧处于一个非常紧张和忙碌的工作氛围中。在一次内部会议上，该科室主任邢主任就这个问题再次向医院领导求援。
医院领导也觉得这个问题非常棘手，目前耳鼻喉科作为医院的重点科室，从人员和病床占医院临床科室的比例来讲比起同类同级别医院已经领先很多。但A医院毕竟是一家综合性医院，而且发展很快，其他科室也都需要人员和病床扩编，医院不能太忽视其他科室的发展。同时，医院的新住院楼要在一年后才能交付使用，所以，给耳鼻喉科再配置人员和病床的确有点困难。
但是，耳鼻喉科病人多，医护人员工作强度大也是事实，不解决这个问题，势必会影响耳鼻喉科的日常工作。医院领导特意成立调查小组，对这个问题进行分析解决。
经过1个月内对耳鼻喉科的工作进行日常跟踪和对科室医护人员进行访谈。调查组发现：一方面目前耳鼻喉科的医护人员平均工作饱和度比医院平均值高出了27%，确实属于超负荷工作状态；另外一方面在耳鼻喉科的患者当中，患耳石症的患者占据了一定比例，他们大多因为眩晕前来问诊，随后会进行人工复位和药物治疗。这个病种不是很复杂，但是治疗所占的时间较长，对这种疾病治疗过程的简化和时间的缩减可以缓解耳鼻喉科的工作压力。为此，调查组向医院报告，购买自动化的耳石复位仪可以有效解决目前的问题。
报告在邢主任那里没有得到签字。在内部讨论中，邢主任谈到了自己的疑虑，市面上的自动复位仪与目前科室里针对这种耳石性眩晕采用的人工复位方法效果基本相当，术后都有复发的现象出现；另外，这样一台机器大致需要60万元，而目前一次人工耳石复位的收费不过200余元，加上药物也很难超过1000元，这样的话，成本回收是个很大的问题，这个设备的引进似乎不是特别合适。
邢主任的发言引起了大家的共鸣，从数字上来看似乎投入和产出的差别确实很大。对于这个问题，财务科的周科长进行了解答，他拿出了对引进这台设备的可行性报告。报告中引用了大量翔实的数据，包括耳鼻喉科一个月耳石性眩晕的就诊人数，连续6个月此类患者的增长幅度，每个患者的平均诊疗时间，科室人员的病种人工成本，耗材成本，引进新设备之后的对比成本等，对引进自动化耳石复位仪进行了一次成本核算和评估。最后的结论是，如果采用一次性购置的方式，医院的成本压力较大，但是采取联系厂商以设备投放的方式引进，是可行的。这份报告数字翔实，内容具体，经过大家的仔细研究和认真讨论，邢主任最终也打消了顾虑，在报告上签了字。
随后医院选择了一家厂商并就设备投放工作达成了协议，设备即将到位，这时，又产生了新的问题。原来的手法复位所有医生都可以操作，现在有了新的设备，是否需要专门有一个人来负责耳石复位的工作，而其他医师不再进行复位工作？对于这个问题，医院依旧从数据出发，从成本和效率的角度进行分析，最后得出结论：设置一名专职医师可以使整个治疗的效率提升20%左右，但基于患者数量，这个岗位预估的工作饱和度不高，与科室平均水平相差较多。所以在兼岗还是专岗的选择中，医院选择由一名医师来专门负责耳石复位，但是每周只有周二和周五进行治疗，其余时间他依旧从事日常工作，并专门在耳鼻喉科内设立了一间耳石复位治疗室。
设备进入医院之后，果然对于耳鼻喉科的工作压力缓解起到了一定作用。对于耳石病患者科室采用了分散诊断和统一治疗的方法，一旦确诊，就直接安排去耳石复位室进行治疗，大大提高了效率。数字显示：6个月以来，耳石病患者就诊人数由原来的每月平均28.5人上升到36.4人，增加了27.7%；平均治疗时间由38分钟下降到26分钟，下降了31.6%；成功率（指术后无复发）由91%上升到96%；平均医疗费用由894元下降到806元，可以说是效果明显、成绩斐然，如图3-3所示。
图3-3 A医院设备引入前后对照
患者逐渐增多，医院又发现了新的改进环节：在原有的诊疗流程中，患者并不清楚自己的眩晕是由于耳石病引起的，所以一般会直接挂号，确诊后等待周二或周五的治疗，然后再回到初诊医师那里开药，整个流程显得分散而凌乱。为此，医院和科室重新调整了流程，所有患者一旦确诊耳石病需要复位治疗，统一把患者转移到负责医师那里，由他完成全部诊疗流程，即详细诊断、治疗和开药全部由他一人完成，这样可以有效减少患者的等待时间。随后的几个月数字统计显示，患者的满意度上升了6个百分点。至此，A医院相关领导对耳石病复位治疗过程的优化工作告一段落，事实证明，他们的工作是出色的。
上面案例中的情况对于医院而言非常平常，在医院的各部门科室中屡见不鲜，但是这样进行精细化分析的恐怕不多。通过上面这个案例，我们可以清楚看到大数据分析在每一个关键环节所发挥的作用：首先是对A医院的耳鼻喉科工作量的分析，医护人员的工作饱和度高于医院平均水平，这个数字是相对准确的，客观反映了该科室的工作状态。紧接着，对于造成耳鼻喉科工作量大的原因进行了分析，在不能增加人员和病床数量的情况下，提出了优化耳石病诊疗流程的建议，同时对于引入设备的可行性进行了成本分析，从而确定设备引入和引入方式。随后，对设备的工作量进行评估，提出了兼职岗位的设计，最后针对运行中的流程进行了优化，达到了令人满意的效果。
整个管理过程经历了成本管理、岗位管理、流程管理，而薪酬管理通过薪资的形式已经体现在岗位管理之中，考评管理通过实际的效果也得到了验证。也就是说，这项看似平常的工作其实经过了流程树管理体系的全过程管理，最后取得了良好的效果。这个全过程，始终坚持以数据分析和精细化管理为基础和方法，充分体现了精细化管理在流程树管理体系中的总方法论地位。
流程树管理体系以精细化管理为方法论，可以持续提高医院的医疗质量和服务水平。提供医疗和服务是医院的主要社会职能，也是医院要发展的核心竞争力。可以看到，流程树管理体系中所有的管理内容最终目标只有一个，即通过管理持续改进医院医疗质量和服务，提升工作效率，增强医院的核心竞争力，最终保证医院可持续发展。
医院的医疗质量和服务的持续改进最直接的动力是医院的员工个人业务能力和职业素养的提升。流程树管理体系中的精细化管理坚持以人为本，要求确立医院员工在医院管理中的主导地位，并围绕调动其主动性、积极性和创造性去组织一切管理活动，最大限度地发挥他们的能动性，全方位地调动他们的积极性，使全院的员工都以主人翁的心态关心医院，做好本职工作，从而使医院真正实现“人人都管事，事事有人管，事事能做好”的局面。
实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有对基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融会于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。制度不是一劳永逸的，它是一个动态的过程，通过流程树管理体系可以在实践中针对新情况、新要求不断完善补充各项管理工作制度和工作标准，真正建立起一套科学、规范、操作性强的制度体系。这样可以形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制，使广大员工在一种动态管理中不断完善自我，使医院在动态管理中不断得以创新，进而实现管理中的人本内涵，发挥精细化管理的作用。
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。但是精细化管理首先就要求每一个管理者在工作中要做到严于律己、尽职尽责。医院实行流程树管理体系，势必需要领导者发挥组织职能，为医院的运行制定制度和规则，确保医院能够有序地运转，从而发挥“人”的作用。同时，管理者以他在医院所确立的权威，通过指挥协调各部门科室的相互关系，调动各种资源，进而实现医院制定的各项目标、计划和设想。因此，实行精细化管理可以充分发挥医院管理者核心的组织和指挥才能。
流程树管理体系中有一部分是考评管理，这正是实行精细化管理的成败关键。精细化管理所有的运作程序和流程都是建立在严密、完整的考核平台上的，这个平台由若干个具体目标组成，一旦其中一个缺项，就会产生多米诺效应。对于管理流程的每个环节都应该做到严密监督和控制，通过严格的考核，才能做到软指标硬化，硬指标量化，定性与定量相结合，定性的标准化，定量的数据化，从而保证精细化管理的目的性和有效性。严格考核体现在时时处处、一以贯之地坚持。精细化管理的考评可以使医院管理变成一个持续的过程。