流程树管理的其他作用
流程树管理通过调整流程线上的节点与环节，使流程线呈现平滑下降的形状。在绘制、分析和调整流程线的过程中，会进行大数据整理收集，在这其中会得到很多医院的相关信息，大数据分析和精细化管理的过程实际上也是发现问题和寻求解决方法的过程。所以，对于医院而言，流程树管理不仅仅能起到直接进行流程优化和再造以提升工作效率的作用，还有很多其他的作用。
流程树管理可以为医院制定战略发展规划提供依据，流程树管理的目的在于持续改进医疗质量和服务，提升医院工作效率，增强医院核心竞争力，最终保证医院可持续发展。通过流程树管理，医院可以发现医院各个科室的具体运行情况，对于科室将来的发展速度和目标会有一个提前预估，这样医院在制定战略规划的时候就会做到心中有数。
案例 T医院是一家开办时间不长的综合性医院，发展势头良好，虽然历史不是很悠久，但是一些专科在当地已经属于一流水平，尤其是普外科和妇产科，被列为市级重点专科，是T医院的两大支柱。
随着医院发展蒸蒸日上，医院专门制定了一个五年发展战略规划，计划在5年之中，从医院规模、资产总额到业务能力、服务水平等医院的硬件、软件都要提升到一个新的高度，力争通过国家三级医院评审，使医院真正上升一个台阶。随之医院开始了扩建工作，新的住院楼盖成之后，医院的病床数将从350张增加到510张，医院的规模将得到极大的扩张，医院病床的紧张情况将得到缓解。
但是在讨论各科室部门新的病床数量分配的时候，出现了不同的声音，每个科室都希望自身可以有尽量多的病床数，大家都很清楚，新增一张病床，就意味着医院要配置相应的人员，投入相应的资金，这对科室发展的意义不言而喻，所以各科室主任一改平日里温文尔雅的形象，主动发言提出要求。尤其是普外科和妇产科，两位科主任各执一词，互不相让。医院领导为此相当头痛，160张新增病床分给将近20个临床科室，真是粥少僧多。
在这种情况下，我们收到医院的邀请，对医院的现状进行分析，对未来几年的发展进行预测，为医院制定战略发展规划提供依据。
进行数据搜集整理之后，我们发现，其他科室的问题都不是很大，最大的难点在于普外科和妇产科。将哪一个科室作为医院发展的重点科室是目前争论的焦点。
我们抽出人员，专门对两个科室的日常工作进行了跟踪，然后绘制了普外科和妇产科的流程线，通过两条流程线的对比分析，得出了以下结论：
1.在妇产科的日常工作中，产科占据了三分之二，妇科相对工作较少。
2.妇产科的门诊数量同比要高于普外科，而病床周转率要远远高于普外科。
3.普外科的流程线相对更短，节点比妇产科多两个，也就是说，普外科的平均个人效率要高于妇产科，同时流程优化和再造的空间较大。
4.和数据库中的其他同级别医院做比较，普外科超过平均水平，妇产科则与平均水平持平。
随后我们对两个科室的情况进行了调研，发现普外科的人员构成为1位主任医师，3位副主任医师，8名主治医师，而妇产科为2名主任医师，3名副主任医师，10名主治医师。
最后，我们向医院提供了报告，考虑到两个科室的实际情况，我们推荐将普外科作为医院发展的第一重点，妇产科其次，原因在于普外科的发展潜力更为巨大，而妇产科相对小一点。同时，我们建议在门诊上适当倾向于妇产科，并为该科室设立专门的B超室；在病床数上给予普外科更多的病床。
医院认为报告内容很充实，各项数据列举清晰，最终选择将普外科作为重点专科给予相应的支持，现在，T医院的普外科已经发展成为该省的重点专科，科室中拥有了医院第一位博士生导师，整体发展状况良好。
流程树管理还可以帮助医院加强团队合作，塑造医院文化。对于流程线的优化，势必要加强节点与节点之间以及环节与节点之间的联系，这是加强团队合作的过程。团队精诚合作，为了一个统一的目标一起努力，“人心齐，泰山移”，对于塑造医院文化的意义不言而喻。
案例 G医院最近的职工大会上发生了一件事，骨科主任和副主任在会上直接点名指责影像科工作懈怠，不能及时帮助骨外科对患者进行检查，有的患者，需要等待3天才能进行X光检查，严重影响了骨科的工作，延误了患者的治疗。一语既出，立时引起了其他科室的附和，大家的矛头直指影像科杨主任。
杨主任是个老实人，被大家纷纷指责，却一肚子委屈说不出来，最后大家也不好意思再继续下去，这场指责才告结束。事后，医院的工作气氛发生了改变，影像科的员工和骨科的员工之间产生了芥蒂，这种微妙的改变已经开始影响两个科室工作上的合作。为此，杨主任看在眼里，急在心里，却又没有办法解决。最后，他向医院领导提出了辞职。
医院对此高度重视，在院长和书记看来，职工大会上的争论是工作上的争论，不是私人恩怨，这种情况医院不但不能制止，反而应该提倡。而影像科工作量大，引起患者延误也是事实，这个问题需要讨论解决。至于杨主任，如果批准的话，势必导致两个科室的关系更为紧张，所以，医院领导极力劝说杨主任收回辞呈。杨主任表示，暂时收回辞呈可以，但是要求医院必须尽快解决问题。
对于这个问题，我们依然从流程树管理入手，开始制定影像科的各条流程线。我们发现，在流程树上，影像科是一个典型的多进单出节点，它的上游是骨科、普外科、泌尿外科、呼吸内科、消化内科等多个临床科室的门诊和病房，它的下游是报告分送点，不管哪一个科室的检查，报告都统一送到这里进行分发。在流程线上，很明显的一点就是影像科节点前的环节特别长，即等待的时间长，而节点位置也偏高，代表了影像科平均工作时间较长，科室效率很低。但是在科室内流程线上，个人节点较低，效率还可以。
找到了原因，我们开始寻找解决方案，经过科室调研，发现G医院实施了成本管理，要求各科室做全成本核算。影像科属于医技科室，收益并不算太高，现在科室中共有员工11人，从人员结构和业务能力上来讲都是不错的，但是现在科室中只有3台X光机，大家只能采取人歇机器不歇的方法，实在是提高不了整体效率。虽然科室已经打报告申请购置新的机器，但因为成本原因一直没有被批准。
经过对流程单线的分析，我们拿出了最终的报告：建议医院为外科和内科各自单设一个影像室，各放置一台机器，安排2名员工，成本由相关科室进行分担；原影像科购置2台新机器，新增1名工作人员，保持8人3机的编制；并且对影像科增加了成本分摊，增加了科室的投入。很快，医院影像科的工作效率就有了明显提高，几个科室都很满意，骨科的两位主任专门到影像科向杨主任道歉。
流程树管理还可以提高医院服务的水平，医院的工作包含医疗和服务，其中服务的部分在流程线中常表现在环节上。所以，在进行流程线分析和调整的时候，就会发现服务存在的问题，从而进行改进，提高医院的服务水平。
案例 本着患者至上的原则，Y医院最近针对门诊出台了一系列规章制度，包括要求每位挂号缴费的病人在窗口办理的时间不能超过90秒，取药的时间不能超过5分钟，每位门诊医生对每一位病人的诊疗时间不得少于10分钟等。规定实施以来，病人基本感到满意，但是也有病人反映，等待的时间比以前还要长。整个问诊的过程中，好像一直都是在等待。
为此，医院希望在现有基础上做进一步的改进，从而提高医院的服务水平，我们受邀参加了调研和改进方案制订工作。
在医院门诊的流程线制定中，我们发现了一个很有趣的现象，那就是在医院的门诊，患者并不是一味地要求医院工作效率越高越好。在非医疗节点，如挂号、缴费、取药等节点，患者希望医院的工作效率越高越好，但是在问诊、检查等医疗节点，患者似乎希望医院的工作效率越低越好，这样留给自己问诊的时间会足够多。医院也正是出于这个目的制定了以上规章制度。
既然在医疗节点，患者要求的是医疗和服务，规定了最短时间，那么无论如何也不可能出现节点降低的情况，同时，因为其他节点的要求正好相反，所以整条流程线不会变得很平滑。正是因为这样，才会出现患者认为等待时间更长的现象。
发现了问题之后，经过分析，我们提出了解决方案：既然解决不了医疗节点效率的问题，那么不妨从环节入手，流程线除了追求平滑、提高效率之外，使各个环节的用时尽量保持一致就可以减少等待时间。如患者在挂号窗口用时90秒，医生面诊用时10分钟，这对于第一位患者没有影响，但第二位患者在完成了挂号缴费之后，需要等待8分30秒才能轮到自己面诊；如果从挂号缴费开始到面诊的时间也是10分钟，那么理论上这位患者就没有等待时间。所以我们第一步对门诊的流程进行了整合，把一些可以合并的节点放在了一起，同时对患者的等待环节进行改造，如在门诊大厅设立钢琴、布置油画、提供患者休息区等。
同时，对于面诊要求的10分钟，我们进行了再分，把面诊的工作进行分解，对于一些求诊量很大的专家教授，安排年轻医生，帮助专家书写门诊记录，开具化验单和处方，对患者的提问进行回答。这样，既有效地缩减了专家教授的实际工作时间，又可以提高年轻医师的业务能力，还可以满足患者的医疗需求，可谓一举三得。
经过如此改进，医院的患者满意度在原有基础上又提升了13个百分点。
除了以上作用，流程树管理还可以帮助医院进行人才梯队建设，改善后勤支持，所以流程树管理对医院来讲是一个很有用的管理方法。