医院的全面薪酬管理
谈过了薪资体系设计，我们再来看看医院全面薪酬体系的设计与管理，对于医院全面薪酬体系的设计，应该遵循以下几个原则。
集体优先化原则：薪酬体系的设计和建立必须把集体的整体利益放在第一位，不能以个人的意志决定回报内容，不能把个人的回报置于集体利益之上。
目标战略化原则：医院全面薪酬体系的设计和建立需要体现医院的整体发展战略，医院所有管理的目的都是为了发展。对于流程树管理而言，医院全面薪酬体系的设计和建立必须紧紧围绕持续改进医院医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心竞争力这个战略目标。
薪资合理化原则：薪资是员工工作的回报的货币形式。薪资水平直接决定着员工生存、营养和文化教育的条件；薪资也是员工个人价值的体现，较高的薪资代表了对员工的肯定；薪资还具有激励作用，薪资制定得公平与否、薪资水平的高低差异直接影响着员工的工作积极性。所以，薪资的制定一定要合理，应充分体现员工的个人价值和组织地位，保证员工有较高的生活质量，同时对员工产生激励作用。
薪酬成本化原则：在流程树管理体系中，薪酬设定是与岗位设置相对应的，每一个岗位都有对应的薪酬。而流程树管理体系中的岗位设置的基础是成本管理和工作量计算，所以成本管理是薪酬设定的前提，即根据成本投入总量和工作总量进行岗位设置和薪酬设定。
案例 某儿童医院由于规模扩大，业务上升，所以决定新设儿童保健科，计划抽调原儿科一名较为年轻的副主任担任科室主任。院领导与该同志沟通时明确表示，经过成本分析，新设的儿童保健科暂定人员编制为4人，科室人员的薪资保底不封顶，在2年内保持科室人员奖金下限为医院平均奖金，上限则视科室业务收入而定。由于该医院儿科是优势学科，业务量和收入都高居医院第一位，抽调到儿童保健科，4名员工的实际收入平均将下降15%左右。为此，医院决定对该科室实施重点扶助，从医院发展基金中拨出一笔款项作为该科室的专项资金，从而顺利完成了抽调任务。在接下来的时间里，科室大力开展业务，提升业务水平，先后与北京、上海几家国内知名儿童医院结成了合作关系，派遣员工前往进修学习，引进具有国内领先水平的儿童成长监测、儿童营养与肥胖控制等成熟项目，仅仅1年半的时间，业务收入就从每月不足4万元发展到50多万元，人员编制扩大至11人，整体奖金水平超过了儿科，一举跃居医院首位。
在这个案例中，医院在新的科室人员的薪酬设计中就充分遵循了目标战略化、集体优先化、薪资合理化和薪酬成本化原则。
薪资最小化原则：这里的薪资最小化指的不是薪资数量的最小化，而是指在薪酬体系设计和建立的时候，要尽量突显工作所带来的其他回报的价值，使薪资所占的比例最小化。
内容多样化原则：医院的员工数量庞大、性格各异，虽然对于医护人员来讲，提升业务能力是大多数人的主要回报要求，但是在具体内容和形式上一样会存在差异。同时，医院的某些回报如职务晋升机会是有限制的，这就要求在进行回报体系设计和建立的时候，尽可能把回报体系的内容制定得充裕一些，每个具体内容的回报途径指定得丰富一些。
案例 日前某省医科大学附属医院普通外科原科主任由于年纪原因不再担任科主任一职，对于新的科主任职位，有两位有力的竞争者，两位竞争者年纪相仿，学历相同，业务能力不相上下。第一轮公开竞聘两人各获得12票，旗鼓相当，一时难以定夺。由于该医院普通外科是省级重点专科，在省内具有很高的学术影响力，所以一般普通外科的科主任会一并出任医院副院长、医学院外科教研室主任、省医学会外科分会副主任等职务。对于候选人来讲，出任科主任可以在行政、教学和业务上都得到一个较大的提升，是一次千载难逢的机会。所以，两位候选人都非常在意这次机会，原本和谐的科室气氛变得凝重，直接对普通外科的正常工作造成了影响。这种情况引起了医学院和医院领导的高度重视，为此，医院专门成立了一个评估小组对两人进行第二轮测评。经过对两人的深入评估，发现这两人的综合能力基本相当，最大的区别在于两人的性格。其中一位属于外向型性格，做事雷厉风行，与科里的同事相处融洽，但相对考虑问题不够周密；另一位属于内向型性格，做事情严谨缜密、滴水不漏，也获得了科里同事的尊重和认同。报告上报到医学院、卫生局和医院，经过多方协商，最后，医院决定由外向型性格的那一位出任副院长兼科室主任，因为他的性格更适合处理日常行政工作；另一位性格内向的候选人，领导认为他更适合从事学术工作，选派他前往美国做1年访问学者，重点研究微创手术，1年期满后出任医学院外科教研室主任和省医学会外科分会副主任。就此安排，领导多次与两位候选人沟通，得到了两位候选人的认可，两位候选人都很愉快地接受了调整安排。
能力首要化原则：医院整体工作效率的基础是个人效率，而决定个人效率的主要因素是业务能力和工作态度，医疗工作需要持续改进医疗质量，这也要求医护人员不断提升自身业务能力，同时，业务能力提升也是医护人员薪酬管理中的重要内容。基于此，在设计和建立医院薪酬体系的时候必须把提升医护人员业务能力放在首要考虑的位置上。
确定了薪酬体系设计的原则之后，需要进一步明确医院薪酬管理的具体内容：薪酬管理的最基本组成依旧是薪资待遇，其余内容还包括职业技能的提升，工作环境的舒适感，完成工作的成就感以及个人素养的提升等。针对这些内容，可以发现对于薪酬体系的设计和建立，需要考虑的因素涵盖医院的经营能力、学术地位、品牌效应、硬件设施、医院文化、人才培养、工作氛围、业务流程、服务水平等几乎医院管理涉及的全部领域。所以在设计和建立医院薪酬体系的过程中，有些环节需要重点注意。
对于薪资的设定要注意把握度，既不能过度迷信用提高薪资待遇刺激员工工作，轻视其他回报的作用；又不能一味强调其他回报的意义，不重视薪资设定工作。薪资与其他回报是互相补充、共同作用的关系，薪资的“过”和“不及”都会给医院薪酬体系的设计和建立带来负面效应，直接影响薪酬体系的作用。
医院的员工形形色色，所以每个人追求的回报不尽相同，医院也不可能要求每个人都有着同样的工作观。医院的薪酬体系设计和建立首先要体现医院的发展战略，不可能满足每一个人的薪酬要求，只能顾及医院大多数人的薪酬需求，这样一些人的回报观势必会与医院的战略发生冲突。这就要求在全面薪酬体系的设计和建立过程中，医院要尽量不厌其烦、细致思考回报的内容和途径，尽量保持医院战略目标和个人薪酬需求的平衡，切忌粗枝大叶，急于求成。但是，过于细化的回报内容和途径又会增加管理的工作量，且现实意义不大，所以非经济性薪酬的内容和途径的“过”和“不及”是医院设计和建立薪酬体系时需要把控的地方。
医院薪酬体系的设计和建立要注意把握“公平”与“竞争”的关系。过于强调“公平”，就可能缺乏激励作用，达不到促进医院员工自身发展的目的，过于强调“竞争”，又可能会造成医院人员缺乏安全感，导致人员流失，所以对医院薪酬体系的设计和建立要注意处理好“公平”与“竞争”的关系。
医院的薪酬管理最基础的作用就是对医院员工的工作进行反馈，由员工的工作状态（包括数量、强度、内容、贡献等）的实际情况决定给予员工回报的大小，所以医院的薪酬管理客观上也是对员工工作状态的考核和评估。科学的评估体系对员工产生的是激励和督促，是一种“奖励提升”的机制，对于医院的发展起到的是正向作用，而不科学的评估体系对员工产生的是控制和批评，是一种“惩罚落后”的机制，对于医院的发展起到的可能会是负面作用。所以，医院薪酬体系的设计和建立，需要考虑评估和考核的含义及其可能会产生的预期管理效果，使医院的全面薪酬管理体系真正成为“奖励提升”的工具。
案例 某国内医疗集团新近成立了一家综合医院，公开向社会招聘医护人员，一时间应聘者众多，最终共招收医护人员208人。该集团针对招聘者年轻人居多（177人低于30岁），刚毕业的本科生居多（131人，占全部招聘者的62.98%），外地人居多（105人，占全部招聘者的50.48%）的特点，特意制定了针对性方案。
由于是新建医院，业务量不大，所以从成本管理的角度出发，规定薪资视学历和工作经验分为6个档次，从2000元／月到7000元／月不等（当年医学类大学毕业生平均薪资2394元／月），岗位补助和奖金也同样分成4个档次，提供五险一金。
其中，对需要提供食宿的员工每人每月收取300元住宿费和360元餐费，住宿条件为3人1间，配备电视、空调，网络，有独立卫生间，就餐采用自助餐形式。
另外，对于刚毕业的毕业生以及工作不满1年的医生，提供在岗培训，每人每月必须参加4次科室业务学习并在每季度末考试，培训费为每人80元／月。
为了严格纪律，强化团队意识，医院制定了许多规章制度并采取给予违反者经济处罚的惩罚措施。这些规章制度包括迟到早退，无故不参加团体活动，医疗过失和浪费（非医疗纠纷，是指诸如病历书写不合格，换药敷料使用偏多等）等。
考虑到医院文化和团队文化建设，在前3个月，医院组织了2次集体活动，一次登山活动，一次演讲比赛，要求必须参加，每位参加者缴纳20元车费。
从医院的薪酬体系的设计来讲，以上举措的思路无可厚非，但是从具体内容来讲，业务能力提升有限（患者数量较少，同事经验欠缺）、医院过于强势、惩罚类的规定太多诸如此类事实导致无法对薪资过低形成有效补充，让人感觉这个方案是一个不成功的案例。果不其然，仅仅3个月的试用期，就有76人选择离职，占全部招聘人员的三分之一还多，1年之后，医院离职率高达71%。