实施评价考核和奖励制度
第九章 实例分享——从台湾长庚医院看流程树管理
财团法人长庚纪念医院，一般简称长庚医院，是台塑企业创办人王永庆为纪念其父亲王长庚，于1976年12月1日所创办的医院，目前长庚医院拥有过万张病床，门诊每年达800万人次左右，已经成为台湾医学中心级大型医院。
从1976年正式开业至今不到40年的时间，长庚医院由最初的一家台北分院，已经发展成立基隆、嘉义、云林、桃园、林口和高雄分院，以及厦门长庚医院和即将正式运营的北京清华长庚医院，如表91所示。业务范围已经从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域。长庚医院现有病床总数1万余张，超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾最大的医学中心和亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。除医疗外，长庚医院还发展了长庚养生文化村、护理之家等。
表9-1 长庚医院概况
（续）
注：1.高雄市立医院2000年由长庚代管。
2.北京清华长庚医院和成都长庚医院目前正在建设中。
目前长庚医院（不含厦门长庚医院）总人力近2万人，包括9%的主治医师，6%的住院医师，39%的护理人员，18%的医技人员，18%的行政管理人员。现在长庚医院的医疗服务量占全台湾的8%～10%，门急诊每年超过800万人次，住院每年55万人次，手术量每年15万人次。
表9-2 长庚医院人力资源概况
在教学与研究领域，长庚医院全数拥有台湾当局规定的26个专科医师培训资格，可培养12类医疗人员并核发资格证。1997—1999年共有2万余名医学生、护士、药剂师、医技人员、医务管理人员来院接受实习训练。2010年，长庚医院培训住院医师1132人，实习医师306人，职员310人，全台湾有四分之一的医学院毕业生在长庚医院进行过住院医师培训。2001—2010年，长庚医院共接受过世界各地1471位学者访问。与此同时，长庚体系还创立了长庚大学及长庚科技大学，设立研究员制度，其发表于SCI期刊的论文年平均达1000余篇。2010年研究项目数目达2092项，经费总额高达28.58亿新台币。
长庚医院现在已经成为台湾最受百姓欢迎的医院，同时也是世界上规模最大、经营绩效管理最佳的非营利性综合医院之一，甚至成为国际医疗机构学习的楷模。对于国内的医院来讲，“外学梅奥，内学长庚”业已成为一句口号。
长庚医院能够享誉世界，主要得益于其独特的经营管理方式，其特点集中表现为：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；拥有先进的医疗技术及现代化高科技医疗仪器；拥有完善的药品管理和设备采购、财务管理制度；实行信息化管理。其经营之道在于通过管理合理化来杜绝浪费，降低成本，并且在此基础上采用低收费，来减轻病患的经济负担。
下面我们来详细讲解一下长庚医院的管理独特之处，看看它和流程树管理有哪些异曲同工之处。
一、分工协作理论与医管分工合治
中国大陆医院的经营基本上属于直线职能制组织架构，采取“专家管理医院”的粗放型、经验型经营模式。医院领导和科室主任除了忙于自身业务发展以外，还要负责经营管理、质量控制、教育培训等管理事务。行政管理部门因忙于医院常规性工作并执行医院领导临时交办的任务，实际并没有精力关注医院的战略发展与经营管理，也没有时间从事各项工作的分析与改善。中国大陆医院既没有专业管理人才，也缺乏实施分工协作与医管分工合治的条件。
长庚医院通过自身独特的管理模式，成功开辟了台湾医疗领域的新局面。长庚医院按照分工与专业化原则建立“医管分工合治”的组织结构，设立专业管理团队系统，采取“企业式”的经营方法，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系两者能各司其职、各建其功。经过长期的实践证明，这种模式是科学的、有效的，长庚医院取得了良好的经营绩效。
案例 建院伊始，长庚医院的院长是著名的医院专家罗慧夫，担任行政副院长的是非医院专业毕业的管理专家张锦文，两位院长确立了“业务”与“运营”并重的医院管理组织架构，对医院进行复合管理。1980年，他们再次对长庚医院的行政体系进行了大改组，由医务部负责医疗业务，医教部负责医学教育及研究，医事部负责放射科、检验科、放疗科等的诊疗业务，并且设立医务执行委员会，负责政策制定、规划和督察，每个月开会一次。随后，长庚医院又陆续成立决策委员会、行政中心、各分院管理部等，基本形成了长庚医院“医管分工合治”的组织架构。
流程树管理基于医院“复合管理”的要求，协调医院“业务”与“运营”之间的关系，因而医管分工合治是流程树管理的前提之一。
二、实施战略成本管理
成本管理是长庚医院的一大管理特色。长庚医院从建院开始，就树立了“成本管控”的经营指导原则，但是在竞争激烈的环境之下，长庚医院并没有一味追求成本最小化，而是实施了战略成本管理，总结起来就是“追求完美、止于至善；当用不省，当省不用”十六字真言。长庚医院的战略成本管理已经脱离了简单的成本管控范畴，而演变成了一整套“管理会计”理论下的管理制度。
案例 由于长庚医院规模大、分院多，联合采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器，长庚医院通常以不到半价就能买到。据长庚医院负责人透露，他们最少能比其他医院节省10%～15%的采购成本。
长庚医院节省成本的做法很多，如清洁环境、床单、枕头及医袍病服等事务都外包，降低了不少人事成本，即使是医院领导，也没配车和专属司机，需要用车时统一调度。医院还有统一的采购部，只要超过2000元新台币以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过采购部的比价，其他大小工程更是如此。
流程树管理同样看重战略成本管理，战略成本管理是流程树管理中成本管理的核心内容，只有做好成本管理，才能满足医院流程线精细化管理的需求；才能提高医院的内部财务和预算管理水平，实现医院支出由事后体现向事先控制，由随机性向计划性的转变；才能为医院岗位设置和薪酬设定提供依据；才能对医院的运营效率提供评估的量化指标，如图9-1所示。
图9-1 成本管控
三、创新医师费制度，合理测算医师酬劳
长庚医院基于人性及经营管理合理化的理想，设立以医师技术力计酬的医师费制度，通过综合评估医师提供服务项目所付出的个人努力，如处置时间、技术困难度、病患平均严重度，以及执行服务项目和服务费用总预算，测算医师在该项服务项目中应获得的酬劳。同时为了达到服务品质与水准提升的目标，避免过分追求个人价值而失去医疗的群体合作价值，这些医师报酬并不直接归入医师个人的薪资账户，而是归属到整个科室层级，以科为单位，将整个月医师诊疗收入集中起来，再依“三三”的分配方法计算点数，重新分配，计算个人薪酬。另外，每位医师又依其年资或职级设定上限，超过上限部分，归入全院主治医师的共同基金，作为日后医师退休时的退休金、医师出国开会进修的补助金，以及收入较不理想而又为医院所需要的某些科的医师的补助金。这种合理的薪资制度，一方面，使得医师有较高的薪水，另一方面使得医师有充分的机会进行科研教学和接受再教育而不必担心收入减少。
医师在长庚医院不是员工，而是合伙人。全院2580位医师，不像其余公立医院那样拿固定薪资，而是与医院拆分，共同享有收益。医师的薪资所得，将根据他的资历、业务积分和科内积分来算，也就是除了底薪之外，还需“论件计筹”。当然，医师的学术能力与医疗品质也会纳入积分。
薪资管理对于流程树管理来讲是非常重要的，它是进行岗位管理和流程管理的主要依据。合理有效的薪资管理可以优化医院的资源配置，把医院的整体发展和医院员工的个人发展统一起来，从而进一步加深员工对医院的认同感，培养员工的主人翁意识，增强员工对医院的忠诚度，从而持续改进医院医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心竞争力，保证医院的可持续发展。
四、培养储备医疗专业人才，创新制度
早期在台湾，很少有公司具有培训住院医师的能力，长庚医院建院之初，王永庆就责成吴德朗医师负责推进医学研究和教学，参考美国的医学、医院和医疗制度，创立了长庚医院住院医师和次专科医师的完整训练计划、项目及标准流程。这一体制建立后，台湾各大医学中心及教学医院纷纷起而效尤，可以说，它为台湾医院住院医师的训练制度立下了重要的基石。
专业人员是医院的核心竞争力，流程树管理一直致力持续提高医院医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心竞争力，保证医院的可持续发展。这个目标实现的前提就是医院员工的业务能力和服务意识的提高。
五、全面实施信息化，提升医院的精细化管理水平
长庚医院创立之初，就十分注重在医院使用计算机作业，长庚医院是台湾第一家全面实现计算机化作业的医院，它们从基础做起，不断检讨改善，一步一个脚印地建立起了自己的医院资源计划系统（Hospital Resource Planning，HRP）。医院全部采用数字化医疗仪器设备，病历记录以及检查的影像和图形都以数字化的形式进行存档，在这个基础上嵌置统计分析软件进行数据分析，从而全面推动医院的精细化管理。
六、进行合理的岗位管理与有效的流程管理
长庚医院把流程管理放在了医院发展的首要位置上，始终都把提供低价高效的医疗服务当作医院的目标，它们对于流程管理以及岗位管理的追求从没有停歇过。
案例 在长庚医院，患者就诊采取预约挂号制，而挂号单会具体到某一天几点几分，这大大缓解了患者排队等候挂号时的混乱情况。患者看诊结束，取药时会经过药剂师审核程序，即看处方、药品、药量是否准确，但总时间不会超过7分钟。如果超过7分钟，计算机系统就会即时上报异常。病人等候时间超过15分钟，医院主管就会考虑可能是窗口开得不够多，从而加开门诊窗口。每个月末，管理人员还会就异常情况做检讨，分析原因。
长庚医院的即时咨讯系统建设，也让患者就医更为便利。通过电子病历，医生可以得知患者的就诊史、病历摘要、用药情况。系统还会提醒患者的药物过敏情况。医生开抗生素，系统也会发出提示，使医生不会轻易使用抗生素。患者做完检查，医生可以立刻看到检查结果。
在长庚医院，患者看病是“医师负责制”，也就是一位患者由一位医师“包到底”，从门诊、入院、手术乃至出院等各阶段，皆由同一位主治医师负责照顾并统筹会诊或进行各项检查，使病人免于奔走转徙，也避免出现一病多治的情况。
岗位管理和流程管理对于流程树管理体系的重要性无需多言。
七、实施评价考核和奖励制度
“切身感”是王永庆管理理念紧紧抓住的东西，其本意是指一个人对利益攸关之事所做出的有意识反应。“切身感”不是一般性的物质激励，而是一种更高层次上的“心灵沟通”，考评和奖励制度越合理，员工的“切身反应”也就越强烈。
与流程树管理体系中的考评管理一样，长庚医院的考评也是一种从员工角度出发的“驱动性”管理方法，而非一般评估管理的“惩罚性”管理方法。
管理是相通的，通过长庚医院的例子，我们发现，虽然长庚医院可能并不知道流程树管理，但是它在实际管理中采用了很多与流程树管理体系思想相通的管理方法。
总之，流程树管理是有效的、科学的管理方法，采用流程树管理，必然对中国医院的发展产生巨大积极的推动作用：帮助医院实现持续提高医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心竞争力，保证医院的可持续发展。
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