如何理解医院的精细化管理
精细化管理是组织在常规管理的基础上，为匹配集约化和规模化生产，运用程序化、标准化和数据化的手段，进行目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，使组织各单元能够更加精确、高效、协同和持续运行的科学管理模式。
精细化管理的本质意义在于它是对战略和目标分解细化和落实的过程，是让组织的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升组织整体执行能力的过程。
社会发展带给医院的变化是医院规模逐渐扩大，医疗技术日趋复杂，员工数量越来越多，医疗协作要求更高。随着医院的分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为医院做大做强的根本途径，同时也是医院实现可持续发展的必由之路。国家卫计委在《关于改进公立医院服务管理方便群众看病就医的若干意见》中明确提出了各级公立医院“加强精细化管理”的要求，旨在通过精细化管理，一方面加快医院信息化建设，优化医疗服务系统与流程，合理配置和利用医疗资源；一方面加强重点学科建设、流程管理和科室合作，从而有效提高医疗服务效率，为患者提供便捷、满意的医疗服务。
流程树管理是通过细节调控来提升医院工作效率的管理体系，成本管理、岗位管理、薪酬管理、流程管理和考评管理的依据都是大数据分析，而主要实施方法则是精细化管理，因此，精细化管理是流程树管理体系的方法论。
对于医院的精细化管理，我们可以从以下几个方面进行理解：
1.精细化管理对于医院而言，是一种高度契合其工作要求的管理理念。精细化管理体现了医院对管理的不懈追求，是医院工作严谨认真、精益求精思想的贯彻。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二个层次是精细化，第三个层次是个性化，三个层次依次发展。只有做好规范化，才能给精细化打好基础，精细化做到一定程度，才有满足做个性化的能力。医疗是对于工作规范化要求最高的行业之一，从这个意义上看，医院的工作与精细化管理有非常高的契合度，所以，精细化管理对于医院来讲是一种高度契合其工作要求的管理理念。
2.精细化管理对于医院而言，是一种有效提升工作效率的管理方法。流程树管理体系通过对医院的成本、岗位、薪酬、流程和考评等进行精细化管理，可以真正将人力、物力、财力等各种资源综合利用，发挥最大效能，产生最大效益，最直接的表现就是医疗质量和服务持续改进，工作效率提升，核心竞争力得到增强。精细化管理在流程树管理体系的几个分类管理中的运用，是理论结合实践的过程，精细化管理对于医院来讲是一种具体的管理方法。
案例 A医院是一家二甲级专科医院，整体运行良好，但是最近院领导遇到了一个问题：
在一次医疗设备展上，院领导对一家国内信息化厂商推出的物联网心电监测设备非常感兴趣，厂商的技术支持、设备生产以及后期的人员培训、市场宣传，整个服务非常到位。但是，也有人提出，这种设备绘制的心电图是3导联的，监测结果的临床意义不是很大，所以对于这个设备的引进不是特别迫切。为此，医院领导对是否引进该设备进行了成本评估，经过市场调研、成本核算和收入预估，发现设备引进后可以提高患者就医速度，改进科室工作效率，提升业务收入，但成本回收率不是特别高。最后，医院决定以厂商设备投放的形式引入该设备，事实证明，医院在此事上的精细化管理，最终帮助自己做出了正确的决策。
3.精细化管理对于医院而言，能够最大限度地以“规则管理”代替“人为而治”。医院的社会功能决定了医院的工作要崇尚规则，而精细化管理恰恰也排斥人治。精细化管理要求医院的管理模式以“患者满意、员工敬业”为根本出发点，由传统的“金字塔形”向“倒金字塔形”进行转变；要求医院的管理者转变管理作风，改“行政命令控制”为“工作任务拉动”，将“自上而下、一级一级进行监督控制”转变为“自下而上，一级一级寻求支持指导”。通过精细化管理，可以实现对工作的有效控制，提升员工的参与度和敬业度，并最终实现医院医疗质量和服务的持续改进，工作效率的提升，核心竞争力得到增强，满足人民群众的医疗卫生需求。
案例 H医院原是一家企业医院，在管理上存在较大问题，医院各级领导人数众多，责任不明，造成了医院很多规章制度形同虚设，往往工作最后变成了级级下压，最终执行不力。后来医院改制，由一家医疗集团进行管理，对医院架构进行了改革，力推扁平化管理，确立职责，对原来只能强制执行的很多工作，通过精细化管理，把这些工作可能给医院和员工带来的收益讲得清清楚楚，极大地调动了医院员工的积极性，很多工作很顺利地得到了执行，并且员工提出了很多建议和方法以便于这些工作的开展。
4.医院精细化管理研究的范围是医院管理的各部分内容和各运行环节，有一些创新和发展，但更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。例如，在流程树管理体系中，成本管理、薪酬管理和考评管理都属于相对成熟的管理模式，只是在原有基础上有了一些发展；而岗位管理和流程管理则有一些新的方法应用。但是不管如何，要实现精细化管理，必须建立对于组成部分和运行环节的科学量化标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
5.医院实施精细化管理的目的是使医院医疗质量和服务持续改进，医院的工作效率提升，医院的核心竞争力得到增强。这是基于医院战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的目标提出的，是医院个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。所以，实施精细化管理必须平衡好医院里个体利益和整体利益、短期利益和长期利益之间的关系。
案例 W儿童医院是一家区级医院，从精细化管理的角度出发，要求儿童保健科对于所在行政区里所有的托幼机构和小学进行档案管理，把所有适龄儿童的个人档案全部输入到科室的数据库里，同时购买了一套物联网动态监控软件对这些儿童进行常规身体指标监控。任务下达后，科室员工有不同意见，认为这个工作意义不大但工作量很大，以科室现有人员结构来看完成有难度。医院领导为此专门几次开会，把建立健康档案带来的社会效益和经济效益向科室员工进行了详细的介绍，并且抽出人力和物力支持儿童保健科工作。这项工作展开不久，医院对于儿童的健康管理就取得了成效，业务量也随之上升，从而彻底打消了科室员工的怀疑观念，员工们干劲更大，很快就完成了对全部行政区内孩子的档案整理和指标监测工作。目前该科室准备根据档案展开一系列有针对性的健康教育活动。
6.医院精细化管理最终要解决的是医院的工作效率问题，这也是流程树管理的着眼点。对于解决方法，一般有两种，一种是通过工作或培训使医院员工的工作能力提升的方式实现；另一种是通过提高医院工作流程速度的方式实现。但医院工作流程速度提高的根本也是医院员工的工作能力提升，所以通过精细化管理要使得医院员工的工作能力得到提升。这是医院发展的基础和核心。
案例 Z市人民医院确定了以心内科为医院的重点学科，据此，先后在引进人才、设备购置和资金投入上都下足了本钱。但是经过一年多的建设，心内科的业务水平和效益能力并没有得到明显提升。医院经过调研发现，现在心内科从外省专门引进的两位医师在业务能力上没有问题，但是其他医护人员的能力参差不齐，医技科室的专业能力也不足，直接造成了整个心内科运转不灵。为此，医院决定再引进3位人才，一位心内科的护士和两位医技科室的专家，由这5位引进人才定期对心内科的其他人员进行培训和考核。经过两年时间，该院心内科人员业务能力有了明显提高，科室的业务水平和效益都上了一个台阶。
7.医院的精细化管理不是一场轰轰烈烈的运动，而是一个永续精进的过程。对医院或者任何一个组织或企业来讲，精细化管理会不断深入，越来越精，越来越细，一直处在“发现问题——分析问题——解决问题——新的问题出现”这样的反复循环、不停歇的螺旋型前进过程中。同时管理者和被管理者由于精细化管理的深入，也会发现越来越多的共同点，从而对问题的解决会产生越来越多的共鸣，所以精细化管理也是医院自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应两者逐渐统一的管理。
案例 K医院是一家老年照护医院，住院的患者都是老年人，几乎每位老年患者都有高血压、高血脂或者高血糖的症状，很多人甚至“三高”俱全。他们每天都需要在不同的时间吃不同的药物，一些老年人会经常忘记按时吃药，对身体造成很大伤害。为了加强对老年患者的服务，医院规定由护士按时送药，结果护士的工作量加大，出现了人员不足导致工作失误的事情发生。为此医院召开讨论会，积极听取护士意见后，最后决定购买自动方便药盒来解决这个问题：早上护士统一把药品装在药盒中，按序号放在患者床头，到了时间药盒会自动提醒患者吃药，这样既减轻了护士的工作，同时也保证了老年患者的用药治疗，达到了很好的效果。
总而言之，流程树管理体系中的精细化管理在医院的运用要注重细节、立足专业、科学量化。通过改造和提升医院管理和组织方式，将管理责任具体化、明确化，工作内容科学量化；做到人人都管理，处处有管理，事事见管理。只有做到这些，精细化管理才能落实到位，流程树管理体系才有用武之处，最终达到持续改进医院医疗质量和服务，提升工作效率，增强核心竞争力，保证医院可持续发展的战略目标。