梅奥诊所带来的启迪
梅奥诊所（Mayo Clinic）是世界著名私立非营利性医疗机构，于1864年由梅奥医生在明尼苏达州罗切斯特市创建。梅奥诊所虽被称为“诊所”，但事实上它具备全面的医疗保健系统，包括门诊、医院、医学研究及医学教育机构，是一所拥有悠久历史的综合医学中心。如今，梅奥诊所在佛罗里达州和亚利桑那州另设有分所，同时拥有自己的医学院和涵盖周边几个州的数十家医疗诊所。2007年，梅奥诊所拥有2400张床位，医学家及医生2706人，住院医生、研究员和学生3229人，行政管理人员和同属工作人员35971人，年挂号人数520000，住院人数135000，手术76300例，年总收入73亿2240万美元，结余6亿2280万美元。作为世界最具影响力和代表世界最高医疗水平的医疗机构之一，梅奥诊所在医学研究领域处于领跑者地位，在2013～2014年度美国医院综合实力排名榜上，梅奥诊所占据了榜首的位置。
据一项调查显示，美国公民对梅奥诊所的专业能力和服务水平非常认可，在选择就医医院这一统计数据上一直保持首位。其中患者最主要的印象是：梅奥诊所是一家“如果真得了大病值得一去的医院”“最后能求助的法庭——医学诊断的最高法院”。在美国还有这样的一个说法，当你的医生告诉你病情很重的时候，你只需要问他是否自己应该去梅奥诊所，如果他回答“是”，那你确实有麻烦了，如果他回答“不是”，那你基本不会有太大的问题，由此可见梅奥诊所的实力和影响力，如表5-1所示。
表5-1 梅奥诊所和某省人民医院对比
随着《向世界上最好的医院学管理》一书汉译本的发行，梅奥诊所被广大中国医院的管理者所认识，了解梅奥诊所，学习梅奥诊所成为了中国医院改革的一个热门话题，梅奥诊所的管理可以说已经是医院管理的一个标杆和模板。
在梅奥诊所，对于薪资采用的是同工同薪制度，即不考虑人员差异，只考虑工作内容，同一工作内容薪资相同且以固定年薪的方式发放。除此之外，梅奥诊所员工的薪资并不是逐年递增，在工作的头5年，员工的薪资每年会有一个递增，因为这代表着你从一个职场新人逐渐变成了一个较为成熟的行业工作人员；然而从第6年开始，员工的薪资将不会再有任何增长。换句话说，在梅奥诊所，对于同一个科室中从事相同工作内容的员工而言，一个工作了6年的普通医生和一个工作了40年的行业权威拿的是同样多的薪资。这简直不可思议！我们能想象在协和医院，一位刚刚毕业几年的主治医生和一位科学院院士拿着同样的薪资吗？但是在梅奥诊所，他们一直是这么做的，而且每个人都觉得理所应当，泰然处之。
这样的薪酬管理对应着的是梅奥诊所近似完美的工作流程管理。时至今日，梅奥诊所的高工作效率一直是整个行业的楷模，每个梅奥人都在自己的岗位上发挥着最大的能力。很多美国医院都以能够邀请梅奥诊所的员工加入本医院为荣，其中不乏在业务水平上与梅奥诊所同级别的知名医院，因为加入梅奥诊所还愿意跳出来的人少之又少，而即使一些因为这样那样的原因离开了梅奥诊所的人，也有一大部分因为梅奥情结返回到了梅奥诊所。
究竟是什么魔法导致了这个结果？没有级差的薪酬体系不但没有导致工作效率低下，反而带来了接近完美的效果。这个实在是值得每一位医院乃至全行业管理者研究与思考的问题。
现在，我们来揭示梅奥魔法的奥秘，答案就是梅奥诊所的薪酬管理和流程管理，如果你认真研究过梅奥诊所，你就会发现，梅奥诊所的薪酬管理和流程管理堪称完美。
梅奥诊所的薪酬管理从设计思路上突出了“薪资最小化”原则，把薪资在整个薪酬体系中的比重压缩到了最低值，在这其中，梅奥诊所的医院文化和经营理念无疑发挥了巨大的作用。梅奥诊所的方针是“患者至上”，只要是为了患者，其他所有的事情都可以后延。这个方针是如此简单和纯粹，如同一盏指路明灯，在医院运营中起到了关键的作用，一旦有矛盾产生，它是唯一的答案。可以说正是梅奥诊所150年的坚持，才奠定了它在行业中的地位。这种文化和理念为梅奥诊所带来了不可估量的品牌价值。在梅奥诊所工作会带给每一位员工巨大的职业荣誉感。
来到梅奥诊所的每一位患者，对医护人员都充满了信任和感激，在梅奥诊所里，患者和医护人员的关系不是简单的服务与被服务的关系，而是一种可以托付自己生命的更为紧密的关系。面对这种托付，医护人员感到的是自己工作的责任和取得成功之后的满足。
梅奥诊所始终把临床治疗、医学教育和医学研究作为自身发展的推动力。在梅奥诊所，很少见到明显的等级划分，每一个人都是团队中的一分子，每个人都可以从团队中的其他人身上学到新的知识和技能，从而不断提高自己的专业能力。在梅奥诊所里，在专业上有着充分讨论的传统，这极大地促进了专业能力的提升，同时也加强了团队的凝聚力。和你坐在一起讨论病历的可能是一位诺贝尔奖获得者，这场景想想就觉得兴奋。
参观过梅奥诊所的一位中国医生曾经感慨万分地记录下这样一台手术。一台全腹腔镜下胰十二指肠切除术的手术团队由一位主刀医生、一个扶镜子的助手和一个技术生涩的住院医生组成。主刀医生是一位国际知名的外科专家，他至今仍保持着这个手术全美例数最多的纪录。手术开始不久，住院医生的技术生涩就表现得一览无余，仿佛一个剪线的动作都能耗费他10秒钟的时间，连观摩的中国医生都有点不耐烦了，但是这位主刀医生却一点都不着急，而是指示由这位住院医生进行胆囊切除。漫长的40分钟过去了，他却依旧耐心地鼓励着住院医生直到胆囊完全从肝脏上切除，对于他来讲这个工作可能最多用10分钟就完成了，却由于要训练这个生疏的低年资医师白白损失了半个小时。随后，主刀医生一边大声称赞着年轻人，一边熟练地完成了剩余的手术。手术结束后，他俯下身对患者轻轻说了一声谢谢。走出手术室的时候，住院医生的眼神里流露出的是满足、自信以及尊敬。
梅奥诊所有一个传统，即所有的医生身着笔挺的西服接待患者，而不是穿着常见的白大褂，来表示对医生和患者的充分尊重。对于医院的员工，梅奥诊所提供了所能提供的最好的工作环境，梅奥诊所的门诊大楼堪比五星级酒店，只要能够从患者的角度出发，医护人员的工作时间和工作内容可以由自己决定。
种种举措，使得在梅奥诊所工作的每一名员工感到舒适和充实，这个时候，薪资好像真的不是那么重要了。当然这并不是说在梅奥诊所工作薪资很低，事实上梅奥诊所的薪资制定体系是非常科学的，完全是根据自己的成本管理和员工的岗位责任，参考同行业的薪资水平制定出来的，足以保证员工有良好的生活质量。
还要提到的一点是梅奥诊所的精细化管理和流程把控。请注意，梅奥诊所拥有6000名医生、10000名护士，但是有将近25000名行政管理人员，这是梅奥诊所完美流程把控的根本。因为在成本管理上没有太多的经营财务压力，所以在医疗服务流程制定中，梅奥诊所可以不用太多考虑岗位的数量，通过精细化数据分析设计出的岗位，每个岗位的工作内容都很具体，职责都很明确，考评都很直接，从而近似完美地实现流程把控。这样做的好处在于：一方面最大限度地保证了整体工作的流畅性，在这个管理体系里，整体的作用被大大强化，单个个人的作用则被弱化，这样即使某一个人出现了工作效率相对低下的情况，也不会对整个工作流程造成特别大的影响；另一方面则可以对个人的工作进行有效的监控评估，最快速地发现个人工作的问题并即时进行解决，由于整个工作流程存在一种环环相扣的紧密的联系，其中某个人出现工作效率相对低下的情况，则必然在他的工作上游形成流程阻滞，下游出现流程空缺，瓶颈一目了然。
梅奥诊所的精细化管理和流程把控与薪酬管理的联系可谓巧妙。通过精细化的管理，梅奥诊所把工作进行了尽可能的细分，使得每一个员工的工作都变得具体和相对固定，即医生只做医生的工作，护士只做护士的工作，每一个人员只做他们应该做且擅长做的工作。这一方面发挥了每个人的专业优势，另一方面则展现了对每个人专业的尊重，使得医院员工的能量在自己期望任职的工作岗位上得以充分发挥，提升自己想要积累的工作能力。
流程把控也是对薪酬管理的一种间接评估手段，医院对员工的回报是建立在员工可以提供医院需要产出基础上的。医院根据员工的工作状态（包括数量、强度、内容、贡献等）的实际情况确定给予员工回报的大小，工作状态的多少受到工作环境、外部支持和员工本身情况等多个因素的影响，是一种短期（几小时或几周）——中期（几个月或几年）——长期（更长时间）、波动（受突发性事件影响）——稳定（保持相对稳定的工作状态）——变化（可以是正向的，如业务能力的提升，也可以是负向的，如身体健康状况的下降）的运行轨迹。所以，要保证回报与工作状态相匹配，就需要对员工的工作状态进行评估。一般来说，这种评估有两个要求，首先是尽可能快速地使回报与工作状态的改变相匹配，其次是又要避免因为某些偶发因素导致的工作状态改变而贸然进行回报的调整，尤其是降低薪资需要特别谨慎。这种评估真正的目的是使回报匹配员工“稳定地改变”的工作状态。梅奥诊所一般会以一年为一个周期进行评估，同时梅奥诊所的流程把控具有随时性、快速性、精细性和数量性的特点，可以通过管控指标有效地对员工的工作状态进行精准评估，是最好的评估方式。
综上所述，梅奥诊所的薪酬管理最成功的地方在于把“医院目标战略化和“个人能力首要化”变成了一件事，从而使医院的愿景和员工的个人发展实现了完美的统一。