岗位设置在流程树管理中的实际应用
流程树管理的核心是流程管理，主要方法是通过流程环节的减少和重组，达到调整流程分时的目的，从而减少患者在医院的等待时间来提升环节效率，同时尽量提升节点效率来降低最小必要时间来提升个人效率，最终达到持续改进医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心能力，保证可持续发展提升的目标。而岗位设置对于提升节点效率和环节效率都有直接的作用，所以岗位设置在流程树管理体系中占据重要位置。
医院的岗位设置以岗位设计和岗位配置为主。其中，岗位设计属于方法，是理论化的部分；而岗位配置属于实践，是实操性的部分，两者结合，就是岗位设置的理论联系实际。
在进行医院岗位设置的时候，主要遵循流程树管理体系的两个总原则：效率最优化和效益最大化，即要通过岗位设置，达到医院运营质量和数量的双向提升，单纯强调效率或单纯强调效益都是不正确的。
下面来举例介绍一下在流程树体系里如何进行岗位设置。
案例 S钢铁医院始建于1946年，是一家主要肩负S钢铁总公司多发突发事故、紧急抢救的任务以及3万多名员工的福利医疗以及14万家属日常医疗的企业二甲综合医院。医院占地面积2.9万平方米，建筑面积3.5万平方米。内设44个临床、医技、职能科室。现有职工371人，具有高级职称者39人，其中正高5人，副高34人，具有中级职称者86人，具有初级职称者184人。开设床位362张，年门诊219322人次，出院11713人次，手术3214台次，固定资产9906万元，2012年业务收入7133万元。
为响应国家号召，S钢铁医院开始了医院改制，由于医院所在地点周边没有大型医院，所以S钢铁医院的对外医疗在日常工作中也占据了很大比例，医院整体效益不错，员工收入在当地属于较高水平。前期与S钢铁公司的剥离工作进行得比较顺利，但是，当医院与员工签订工作合同的时候，受到了员工的质疑和抵触，身为在编员工对于即将改变身份充满了疑惑和担心，至此，医院改制陷入了困境。
医院领导确定了对此事情的处理基调，一方面，医院改制必须继续下去，更改员工身份是为了打破原有束缚，优化医院结构，提高医院核心能力的需要，不会因为现在暂时性的困难就裹步不前；另一方面，员工的顾虑属于人之常情，需要认真考虑，保持稳定才是医院发展的基础。
员工之所以产生抵触情绪，主要是因为员工对医院的发展前景有疑虑，同时也是因为对聘任上岗自己是否能保住在医院的工作有所担心。所以为了打消员工顾虑，医院领导邀请笔者作为顾问参与制定了对医院工作岗位的重新设置，整个工作大体分为六步：
第一步，对现有情况进行数据整理，对结果进行分析之后，对岗位总量进行了预估计算。
根据医院的实际情况，按照行业岗位设置经验，即300～500张病床的医院，岗位数=病床数×系数（1.14～1.5），S钢铁医院的岗位数预估值为412～542人之间。同时按照医院的战略发展规划，对医院的收入和人员情况按照公式（医院年总收入=医院人工成本+固定资产成本+流动资产成本+发展基金=员工平均薪资×员工人数）进行医院人工成本约估。参考行业及当地的人均薪资水平，得出医院的人工成本可承担岗位编制数量的上限约为525个。从而得出结论：医院的岗位数量应该在现有在岗人数的371与编制上限的525人之间。
第二步，对医院的各个科室部门之间的岗位比例进行第一轮岗位预设置，确定各种岗位的比例系数。
经过对现有人员进行访谈、回答调研问卷、背景调查分析和业务能力测评，并参考国内外医院的相关数据，最终确定各类岗位医院工作人员总数的比例依次为：医师16%；护理人员35%；药剂人员4%；检验人员4%；放射人员4%；其他卫技人员5%；行政人员8%；工勤人员16%；机动人员8%。机动岗位名额是为后期的调整做预案准备，最终结果中不会再有机动岗位。
在制定比例系数的时候，已经充分考虑到行政岗位和工勤岗位属于间接成本科室，与医技科室等直接成本科室之间存在一个成本分摊的关系。另外，后面的岗位设计主要是医技岗位，不再涉及行政岗位和工勤岗位，所以在设计的时候优先考虑了工作和成本的因素。
第三步，对医院医技岗位进行第二轮预设。
按照医务人员每小时只有45分钟的有效工作时间，以年节假日90天即全年天数的25%来确定应增加的机动岗位数。
1.门诊各科医师岗位编制方法
某医疗科应编医师岗位数=日均就诊人次／每名医师日均诊疗人次+机动数
某医疗科应编医师岗位数=每名病人平均需诊疗时间×日均就诊人次／每名医师日均有效工作时间+机动数
2.病房各临床科室医师岗位编制方法
某科病房应编医师岗位数=编制床位数×床位使用率／规定每名医师承担床位数+机动数
某科病房应编医师岗位数=每名病人日均诊疗时间×床位数×病床使用率／每名医师日有效工作时间+机动数
3.护理人员岗位编制方法
某科病房应编护理岗位数=编制床位数×床位使用率×每名病人日均所需护理治疗时间／每名护理人员日有效工作工时值+机动数
某科病房应编护理岗位数=各级护理实际病人数×床位使用率×各级护理平均所需时间／每名护理人员日有效工作工时值+机动数
说明：公式中各级护理平均所需时间参照卫生部颁布的有关标准。
4.医技科室人员岗位编制方法
某医技科门诊应编岗位数=日均门诊人次×每人次门诊平均检查件数×检查平均耗时／医技科工作人员有效工作工时值+机动数
说明：平均每人次门诊检查件数、平均每件检查所需时间均按有关文件规定及医院实际情况而定。（下同）
某医技科病房应编岗位数=床位数×床位使用率×每名病人平均检查件数×检查平均耗时／医技科工作人员日有效工作工时值+机动数
根据公式计算出来的结果有三个局限性，第一是所有的工作都放在了现有工作的基础上，缺乏发展性；第二是以工作为基础制定，没有针对各科室的具体经营情况进行分析，只参考产出，没考虑投入；第三是在计算公式中，公式计算的原理是工作总量与工作个量的比值，原理是没有任何问题的，但是在工作量尤其是工作个量的评定上是不准确的，患者病情各异，轻重不一，单从病人数量来确定工作量明显不够准确。所以这个数字只是一个参考值，需要对科室成本、发展性（主要指患者增长性）以及工作量进行综合考虑。
第四步，对各业务科室的具体工作进行工作量化。
确定该医院各业务科室的工作总量，再以该科室行业平均工作量（S钢铁医院采纳二甲综合医院数据库数据）为基础，即可算出该科室医师的院工作饱和度。以普外科为例，制定因素包括：门诊工作评估（患者数量、病种、收住院率等）；住院工作评估（患者数量、病种、检查次数、会诊次数、手术例数等）；科研教育工作评估；其他工作评估。最后确定普外科工作总量为24780分，11名医师的人均工作量为2252.7分，相比参考数值为2405.2，则工作饱和度为93.66%，工作仍然有提升余地。同样，消化内科工作饱和度为103.2%，属于工作量稍高。当然，其中的评估指标有一个很复杂的表格，并非几个简单的数字，在此就不再过多描述了。
参照具体数字进行计算，以工作饱和度为标准，最后得出的结果医技岗位总数为237+39个，其中237为工作饱和度达110%时的岗位数量，254是工作饱和度为100%时的岗位数量，276是工作饱和度为90%时的岗位数量。
第五步，参考工作饱和度和成本数据，进行分析和计算。
根据结果对各科室的具体工作进行调整，对亏损的科室进行减容，对于效益较好的科室进行扩容。例如，经过调整，医院各科室共减少床位42张，增加床位56张，实际增加床位14张。根据调整后的科室工作，医技岗位总数调整为232+51个。
第六步，计算医院各科室的团队效率，制定该医院的流程树图，进行流程优化分析，调整节点和环节，完成平滑下降管理。
例如，经过流程树分析，按照现有岗位比例，在实际工作中，检验科会出现流程节点阻滞，而检验科的工作量又较为固定，所以需要调整岗位数量，增加2个岗位。
又比如门诊分诊台在门诊高峰时会出现环节阻滞，所以也要调整岗位数量，实施分时管控。不同的时间在岗人数不同，上午8时—10时，下午1时—2时4人在岗，其他时段2人在岗，其余2人回门诊部另有工作安排。诸如此类，经最终核定，各类岗位医院工作人员岗位总数依次为：医师76个；护理人员153个；药剂人员17个；检验人员19个；放射人员18个；其他卫技人员15个；行政人员31个；工勤人员73个，总岗位数402个，如表6-2所示。
表6-2 各类岗位医院工作人员岗位总数
按照新的岗位设置规划，医院对医院员工进行重新安置，对于岗位不足的科室部门进行招聘，对于岗位过剩的科室部分进行人员分流，转岗和解聘。
1年之后，2013年医院的各项指标如下：现有职工401人，其中原有员工中有345人被医院聘用，占原员工总数的93%。具有高级职称者41人，其中正高5人，副高36人，具有中级职称者93人，具有初级职称者190人。开设床位376张，年门诊量236029人次，出院12961人次，手术3534台次，固定资产1.18亿元，业务收入8502万元。
可见，医院重新进行岗位设置后1年，各项指标均有明显上升，尤其业务收入，突破了8500万元大关。同时，效率指标，如病床周转率、手术事故率等都有明显改善。
对于医院的岗位管理来讲，岗位与工作的总量配置涉及两者之间的数量关系是否对应，即有多少工作要有多少岗位去对应。但这种数量关系不是绝对的，而是随着医院情况不断变化的。无论是人浮于事还是事浮于人，都不是医院想要的结果。真正有效的岗位管理是战略岗位管理，是工作效率最优化的岗位管理。