流程树管理体系中的成本管理应用
流程树管理对于医院发展的一个显著作用就是可以最大限度地规避风险，这就要求医院在运营之中始终保持良好的财务指标，换而言之，就是要求医院具有成本管控的能力。
成本管控是成本核算的直接目标，是流程树管理中成本管理的核心内容，只有做好成本管控，才能满足医院流程线精细化管理的需求；才能提高医院的内部财务和预算管理水平，实现医院支出由事后体现向事先控制，由随机性向计划性的转变；才能为医院岗位设置和薪酬设定提供依据；才能对医院的运营效率提供评估的量化指标。
随着中国医院管理学的发展研究，成本管理理念逐渐得到医院管理者和经营者的认可和推崇，取得了很多值得称道的成绩。在现实工作中，成本管理的影子随处可见。对于医院的管理者和经营者来讲，通过一些细节与流程上的改善，就可以节约很多成本。注重细节，坚持成本管理是走向成功的第一步。
案例 地处我国西南部的某三级综合医院管理不善，医院的状况日趋恶化，连续三年年业务收入下降。由于缺乏资金，医院的医疗建筑得不到维护，医疗设备陈旧，医院职工的福利待遇偏低，许多业务骨干和学术尖子纷纷离开，剩下来的职工人心浮动，工作上缺乏热情。医院的医疗技术水平不但没有提高，反而呈现下降的趋势。在这种情况下，前来就诊的病人数量持续减少，直接影响到了医院的业务收入，这家医院陷入了恶性循环。
面对此种情况，当地政府非常重视。这家医院是当地第二大医院（由于当地经济发展较慢，仅有3家较大的综合医院），医院的发展直接影响着当地人民的医疗服务水平与质量。因此，市政府决定出面召集当地卫生局和医院代表，邀请业内管理专家和各方代表共聚一堂，讨论医院的生存问题。
会上，医院领导就医院的现状进行了介绍：在职员工1182人，离退休人员227人，编制床位509张，实际开放床位414张，上年度年业务收入仅1.43亿元，同比下降6.2%，日平均门诊量不足700人，病床使用率不足60%，医院职工年平均收入在4.5万元左右，3年以来医院流失人员达155人，其中高级职称拥有者和科室主任一级人员占到了相当比例，医院的各项医疗质量指标均在全市排名靠后，有些指标甚至低于市属县的县医院，医疗纠纷的数量连续递增，医院的患者满意度调查连续几年位于全市排名后列，去年更是落到了最后一名。
会上大家踊跃发言，纷纷献计献策，经过多方考虑，最终经由省卫生厅和当地市政府牵线，本省一家国内知名三甲综合医院对该医院进行了评估和分析，最终决定对这家医院进行托管。为此，该三甲综合医院专门成立了以院领导为组长，包括财务、人事、医务、临床科室、护理等科室部门负责人为成员的托管小组。
经过对医院的情况摸底，托管小组认为，该医院最大的问题在于财务状况不佳，由此引发了一系列问题，只有解决了经营问题，医院的其他问题才有可能解决。
托管小组一方面召开全体职工大会，为稳定人心，承诺保证现有业务收入，另一方面在全院开展成本核算，把改善经营状况的突破口定在了成本管控上。
首先，托管小组通过点对点扶助，为该医院建立了成本核算信息化平台，形成了全成本核算体系，在此基础上，成立了成本核算领导小组，由院领导亲自挂帅，并制定了相关制度，明确了医院成本核算管理工作的内容、流程和细则。
接下来，开展全院成本核算工作，在成本核算小组的领导下，托管小组与医院各个科室、部门协同配合，利用信息化管理平台，完成对全院的资产清查工作，并建立医院资产数据库。
完成全院资产清查工作之后，托管小组结合该医院的实际情况建立该院的成本管控模式，定期对医院的成本管控和经营进行分析，对科室进行指导。
骨外科一直是这家医院的优势科室，每年带来的业务收入达到了全院总收入的10%以上。但是经过成本分析，成本核算小组发现骨外科的总体经营状况并不像想象的那么出色，骨外科的结余水平仅仅位于医院业务科室的中游，刚刚达到医院的平均成本回报率。对此，成本核算小组对骨外科的经营状况进行了分析：首先，在收入构成上，骨外科的用药数量和应用耗材数量带来的收入占了很大的比重。其次，骨外科的患者平均住院时间长，虽然病床使用率较高，但患者的平均住院日相比同级别医院骨外科长1.5天，病床周转率低16%，这都直接影响到了骨外科的实际结余。考虑到骨外科的实际情况，成本核算小组认为，应增加骨外科开放床位数，提高科室医疗效率，缩短平均住院日，提高病床周转率，严格控制患者抗生素及其他药品的滥用，降低患者医疗费用的药占比，减少耗材使用数量。6个月之后，骨外科的平均住院日下降了2天，药占比下降了19.8%，耗材使用减少了25%，在增加了8张病床的情况下，骨外科业务量上升了42%，收入上升了71%，成本回报率上升了51.2%，骨外科一跃成为了该医院成本回报率最高的科室之一。
皮肤科是该医院亏损较为严重的科室，成本核算小组对皮肤科的经营情况进行了分析，得出了以下结论：皮肤科人员成本所占比例远远高于医院平均水平；病床使用率低于医院平均水平；医疗设备使用率低于同类型科室水平；人均直接创收能力较差，人平均直接创收仅为医院平均水平的68%。针对这种情况，成本核算小组对皮肤科进行了保本工作量测算，根据6个月的数据测算，得出皮肤科的月平均单位结余为206.56元（医院月平均单位结余为303.76元），按照投入产出比计算，要保证皮肤科实现保本经营，最佳人员配比是9张床位和14名工作人员。故此，成本核算小组向医院领导建议，对于皮肤科采取更换科主任，缩小科室规模（由原来的16张床位、22名工作人员减少到9张床位、14名工作人员），调整科室绩效指标，促进科室提升业务工作量等措施。经过3个月的过渡，皮肤科的成本收益率由原来的-14.26%（6个月的平均值）提高到了24.33%（3个月的平均值），彻底实现了扭亏为盈。
成本核算小组除了对直接成本科室的成本进行把控之外，对医院的间接成本科室也下足了功夫。对于行政后勤部门，托管小组从办公费用入手，严格控制这类科室部门的成本管控，除了制定严格的规章制度提倡节约、杜绝浪费之外，重点加强了对办公费用、用品采购费用、交通费用和通信费用的审核。例如，工会办公费连续几个月用居高不下，经调查，是由于工会一位工作人员经常利用部门打印机打印网络小说，造成墨盒和纸张大量消耗所致。总务科对外业务量较少，但连续6个月电话费用都居高不下，经查，是由于该科室一位工作人员经常在下班之后利用科室电话与女朋友联络造成的。这两件事查清后，医院对当事人给予了批评教育并处以罚款，同时调整了相应的规章制度。托管小组对间接成本科室的成本管理成效显著：实现成本管理6个月后，在医院的业务量增长27%的情况之下，医院的办公费用仅上升9%，用品采购费用上升了12.5%，交通费用下降了32.3%，通信费用下降了11.5%。
正是由于全成本核算的分析指导以及监督评估，医院的经营状况大有改观，原来盈余的科室收益更大，亏损的科室纷纷扭亏为盈，同时，经过管控医院的支出明显下降。仅6个月时间，医院的月平均收入由之前的1200万元左右（6个月平均值）上升至1530万元（3个月平均值），结余由-137.24万元上升至197.46万元，完成了止损有盈的第一步目标。
在接下来的几年中，医院坚持成本管控，一步步地改善医院就医环境，提高医疗服务能力，引进高质量人才，推动重点学科建设，时至今日，该医院已经发展成建筑面积十几万平方米，在职职工2000余人，拥有高级职称者277人、拥有博士和硕士研究生学历者193人，开放病床1350张，临床、医技和职能科室80个、年门诊量52万余人次，年出院人数4.8万余人次，年手术超过2万例的大型综合医院。并且通过了卫生部等级评审，正式升级成为了三甲综合医院。
这是一个经典的成本管控的案例，充分展示了成本管理对于医院发展的重要意义。同时，仔细分析一下这个堪称教科书的案例，就会发现，在成本管理中，成本核算是基础方法，成本管控则是基于成本核算的较为高级的成本管理方法。我们可以看到，这家医院的改造从成本管理开始，在具体操作上涉及很多其他管理方法。比如，在对骨外科的管理中，运用了精细化管理分析骨外科的收入构成，然后又对科室的岗位进行了重新设置，扩充了骨外科的人员，随之一定伴随着薪酬的改变，同时还改进了骨外科的治疗流程，缩短了平均住院日，提升了病床周转率，提高了条线效率。对于皮肤科的管理调整，同样涉及精细化管理和岗位设置，不同的是皮肤科减少了岗位设置，但是归根结底依旧是提升了皮肤科的工作效率；行政后勤科室的管理也不例外。实际上这个案例中处处显露着流程树管理的影子。
成本管理的理论已经非常成熟，在医院的应用也很广泛。流程树管理并没有对成本管理有什么创新和颠覆性的变革，只是将成本管理的作用升华。
成本管理是医院管理学的一颗珍珠，流程树管理体系就是要把这颗珍珠和其医院管理学的珍珠串联起来，打造一件更夺目的艺术品；成本管理是一条上山的小道起点，流程树管理就是要沿着这个起点登上高峰，去领略山顶的壮观和秀丽。