岗位管理的理论方案——岗位设计
岗位设置是岗位管理的核心内容，这是因为企业或组织所有的工作和活动最终都需要以单个工作岗位的具体工作来体现，只有通过科学有效的岗位设置，才能真正完成岗位管理的实际工作，体现岗位管理工作的意义。
医院的岗位设置就是根据医院实际工作需要，科学、系统化地进行医院岗位的合理配置，以满足医院正常工作和可持续发展的需要。
医院的岗位设置主要包括两个内容：岗位设计和岗位配置。其中，岗位设计是指根据医院的发展需要，考虑医院员工的个人需要，规定医院整体岗位数量和每个岗位的工作内容和职责。岗位配置是指医院根据发展目标和工作流程，使岗位在医院各科室部门得到科学分配和合理使用的过程。
岗位设计是岗位配置的基础，在进行岗位设计中应遵循以下原则：
1.目标一致性原则。医院的岗位设计一定要以持续改进医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心能力，最终实现医院的可持续发展的战略目标为原则。
2.功能主导性原则。现代医院的功能已经由单纯的医疗功能向包括医疗、科研、教育、保健、预防和应急在内的复合功能转变，满足医院功能的需要，是医院岗位设计的主要依据。我国医院类型多种多样，各有特点，所以，进行岗位设计的时候，要从医院的实际情况出发，根据医院的不同等级、不同专业、不同条件和不同功能进行岗位设计。
3.因事设岗原则。因事设岗是岗位设计最基本的原则，根据医院实际工作情况进行岗位分析，确定岗位的工作任务，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。医院岗位要按照医院各科室、部门的具体任务和职责范围进行划分设计，切忌因人设岗，造成本末倒置，要使得医院的工作每一项都有人来做，而不是使得医院的每一个人都有工作做。
4.成本节约原则。医院的岗位要根据医院的整体工作目标和全部任务科学地进行设计，设计的时候要充分考虑节约人工成本，如果岗位设计过多，就会导致员工数量相应增多，造成机构臃肿，责任重叠，人浮于事。所以，在岗位设计的时候务必要追求岗位数量最小化。
5.效率优先原则。医院岗位设计的目的除了满足医院的日常工作需求，更为重要的是要起到持续改进医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心能力，最终实现医院的可持续发展的作用。也就是说，医院岗位设计并不仅仅要简单地减少成本，而是要追求投入产出最大化，以获得最高的工作效率。如果一味减少工作岗位，就有可能造成职能不全、人力不足，从而影响医院整体工作的完成。所以，进行岗位设计的时候，要以提高整体工作效率作为参考因素。
6.权责适应原则。在医院中各个工作岗位拥有的权力应当与其承担的责任相对等。对于业务岗位设计要将医院工作的特定技术水平要求与员工的专业技能有机结合起来，使“合适的人在合适的时间出现在合适的地方”，充分发挥每位员工的专业技术特长，使人员能力与岗位要求相对应，以做到人尽其才、量才任用，从而调动员工的工作积极性，提高工作效率和医疗质量。
7.整体系统原则。医院是一个复杂的整体系统组织。医院的发展目标和日常工作需要由医院众多员工相互配合、协调一致才能完成。所以，医院的岗位设计要求每个员工对应的具体岗位设置都要遵从整体系统原则，要从医院整体的高度出发，从总体上以及科室部门之间、岗位之间的工作联系来进行分析和明确，做到合理配置。
8.动态发展原则。一方面，医疗服务市场发生着重大变化，另一方面，医院在体制、制度、机构等方面正不断进行变革，以适应形势发展和变化的需要。医院工作面对的社会环境越来越复杂，广大人民群众对医疗卫生的需求越来越高，医学涉及的学科越来越多，医院的社会功能越来越全面，科室设立越来越精细化，这都要求医院的岗位设计要紧紧根据患者和社会的需要进行动态调整，来满足人民群众和社会日益增长的卫生服务需求。
一个成功有效的医院岗位设计，必须综合考虑各种因素，需要对医院工作进行周密的、有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，同时还要考虑到国家的政策方针和本医院的管理方式、医院文化、工作环境、学术水平等因素。
A市人民医院坐落于A市的中心地带，毗邻市人民公园，旁边是市政府办公大楼，医院所在城区是A市的主要商业区和住宅区，整个城市超过55%的居民居住在本区之内。医院始建于1948年，历史悠久，实力雄厚，加之得天独厚的地理位置，使得该医院无论是医疗水平还是经济收益一直都位居本市医院的首位。
A市人民医院已经发展成为集医疗、教学、科研、预防、保健和康复为一体的三级乙等综合性医院，是城镇居民医疗保险、商业保险的定点医院，也是卫生部国际紧急救援网络医院。与多家国内外知名医院达成了全面合作关系。几年来，医院多次获得全国医药卫生系统先进集体、全省卫生系统先进单位、全省首批放心医院、省文明医院、市文明单位等荣誉称号。医院现有员工1400余人，其中拥有高级职称者194人、拥有中级职称者202人、拥有博士和硕士研究生学历者165人，省市名医14人。开设28个病区，70余个临床医技科室，开放床位1050张，2010年门急诊量达90万人次，出院3.5万人次，手术1.7万例。
但是就是这样一家在A市一枝独秀的巨无霸医院，近年以来，却出现了许多问题，弄得社会上对医院议论纷纷，全院上下人心浮动，工作受到了严重影响。
2011年上半年，医院有13位中青年临床医生提出辞职，这其中包括该院重点科室——骨科的副主任医师杨金勇（化名）和产科副主任医师赵燕（化名），虽经医院再三挽留，杨金勇和赵燕仍然调到A市中心医院，中心医院一直是人民医院最有力的竞争对手。其余11人中除2人留院外，有5位集体跳槽到A市一家新成立的民营医院，4人分别跳槽到其他医院。离开的11人中，平均年纪为30.4岁，最大的也不过39岁，有10位是硕士研究生以上学历，杨金勇和赵燕更是在读博士。这些人在初到人民医院的时候，大多被看作医院未来的业务骨干力量。
这些人员的离职给人民医院带来的后果非常严重，尤其杨金勇和赵燕的离开更是对医院造成了极大损失，原来与上海一家国内顶级医院合作的骨科和产科科研课题被迫中断，因为这是杨金勇和赵燕的博士课题，上海方面的负责人分别是两人的导师。反之，中心医院接手了课题，并且通过二人邀请到了二人的导师前来A市讲学，两位国内顶尖专家的到来在A市引起了较大反响。从6月开始，人民医院骨科和产科门诊量，住院人数和手术数量俱呈现下滑态势，骨科尤其明显，还出现了2次影响很坏的医疗纠纷，相反，中心医院则是一派蒸蒸日上的景象。
同年11月，事情发展到了高潮，人民医院发生爆炸性新闻，由于对职务晋升和奖金分配不满，医院的100余名医生在医院大门外静坐示威，围观人员众多，严重堵塞了交通，国内很多门户网站都专门报道了此事，造成了极为恶劣的社会影响。最后市政府和省卫计委成立联合调查组，派专人前来调查此事。经查，由于该医院服务人群数量较大，原有编制根本无法满足工作需要，故人民医院招聘了大量临聘人员，约有300多名，以年轻医护人员为主。临聘人员承担了大量工作，除了临床工作外，几乎所有的科室行政琐事都由他们来处理，但是在待遇上却和在编人员有很大差异。本次医院有10个转为正式编制的名额，结果临聘医护人员无一人转正，转正的10人全部为行政和后勤人员，加之中秋国庆双节，临聘人员的过节费只有在编人员的70%，这些因素加在一起，最终造成了这次事件的发生。
此事引起了省市两级政府的高度重视，主管副省长亲自批示，由省卫计委牵头，组成专家组，对A市人民医院进行全面调查，限期整改。
经过3个月的调研，其间专家组对医院员工包括已经离职的杨金勇和赵燕等人进行了访谈，对医院的人员、资产、运营状况进行了详细的调查，最终，专家组提交了调查报告。报告指出：在A市人民医院主要存在以下几个问题：首先，由于人民医院书记长期病休，院长几乎把持了所有权力，事无巨细，大到医院购置大型医疗设备，小到个别医院员工招聘，任何事情的办理都必须经过院长本人审批，在涉及财务和人事等方面的问题上尤为明显。对此，医院的中层领导和科室主任非常不满，严重影响了他们工作的积极性。其次，人民医院虽然建院已经60多年，但是近年来，从未举办过任何大型的集体活动，连坚持了几十年的医院运动会都在3年前以工作繁忙为由停办了，加之人员增长太快，各科室之间缺乏沟通和了解，尤其是临聘人员，对医院很多情况一无所知。再次，医院将大量的资金用于更新医疗设备和修建医院门诊大楼上，而为人才成长提供的条件却少之又少，这让许多优秀员工感到不满。最后，也是最严重的，该医院由于经济效益好，故有大量关系户员工，这些人员以行政、工勤人员为主，在该医院的正式编制中，行政人员占据了16%，而工勤人员更是高达27%，远远超过同级别医院（8%～10%和18%～22%）的比例。医院仅食堂就有50多名工作人员，机构臃肿、人浮于事的现象非常严重，而卫技人员人数明显不足，比例失调，造成工作繁忙，流程冗长，且在编人员和临聘人员不能同工同酬，这些都造成了医护人员情绪低落，从而医疗质量和服务都无法得到保证。
很快，省卫计委对A市人民医院做出了整改，撤换院长和书记，对全院人员进行考核，实行择优选用，打破在编和临聘人员的差异，经过对医院岗位重新设置，医院员工由1400人下降到1000人左右，同时新招聘了100名医护人员补充到医院，卫技人员所占比例上升到73.1%，行政人员和工勤人员的比例下降到7.7%和19.2%，对科室和部门岗位重新设计，明确岗位职责。2年之后，人民医院的工作有了很大起色，2013年门急诊量突破100万人次，出院4.4万人次，手术2.3万例，重新在A市坐稳了第一的位置。