分工协作理论与医管分工合治

中国大陆医院的经营基本上属于直线职能制组织架构，采取“专家管理医院”的粗放型、经验型经营模式。医院领导和科室主任除了忙于自身业务发展以外，还要负责经营管理、质量控制、教育培训等管理事务。行政管理部门因忙于医院常规性工作并执行医院领导临时交办的任务，实际并没有精力关注医院的战略发展与经营管理，也没有时间从事各项工作的分析与改善。中国大陆医院既没有专业管理人才，也缺乏实施分工协作与医管分工合治的条件。

长庚医院通过自身独特的管理模式，成功开辟了台湾医疗领域的新局面。长庚医院按照分工与专业化原则建立“医管分工合治”的组织结构，设立专业管理团队系统，采取“企业式”的经营方法，在机构建制和管理机能上，使医疗体系和管理体系两者能各司其职、各建其功。经过长期的实践证明，这种模式是科学的、有效的，长庚医院取得了良好的经营绩效。

案例 建院伊始，长庚医院的院长是著名的医院专家罗慧夫，担任行政副院长的是非医院专业毕业的管理专家张锦文，两位院长确立了“业务”与“运营”并重的医院管理组织架构，对医院进行复合管理。1980年，他们再次对长庚医院的行政体系进行了大改组，由医务部负责医疗业务，医教部负责医学教育及研究，医事部负责放射科、检验科、放疗科等的诊疗业务，并且设立医务执行委员会，负责政策制定、规划和督察，每个月开会一次。随后，长庚医院又陆续成立决策委员会、行政中心、各分院管理部等，基本形成了长庚医院“医管分工合治”的组织架构。

流程树管理基于医院“复合管理”的要求，协调医院“业务”与“运营”之间的关系，因而医管分工合治是流程树管理的前提之一。