一、标杆瞄准法

标杆瞄准（Bench-marking）是指企业将自己的产品、服务、成本和经营实践，与那些相应方面表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。

标杆瞄准法是最常见的流程优化工具和方法，医院在进行流程优化的时候也经常采用。对于医院而言，运用标杆瞄准是将本医院运营的各方面状况与行业内一流的医院进行对照分析的过程：一方面对医院自身工作进行评价，另一方面对行业内一流医院进行分析研究，采纳对方的先进方法，将其移植到自身的运营体系中，同时将标杆对象的运营模式作为自身内部发展目标。在流程树管理体系中，标杆瞄准就是对两者的流程线进行对比，从中发现差异，按照对方流程线进行调整的过程。

标杆瞄准法由最佳实践和度量标准构成。类型有战略与战术的标杆瞄准法、管理职能的标杆瞄准法和跨职能的标杆瞄准法。

标杆瞄准法相对较为简单，在中国医院使用也比较广泛，尤其是国家各级卫生行政机关在医改中，不断挖掘试点医院的先进管理经验进行推广，对于学习的医院来讲，标杆医院和瞄准的重点非常清晰。但是，医院的标杆瞄准法也有它不足的地方。首先，对标杆医院的研究容易停留在形式上，对核心价值的研究不够；其次，中国医院的情况千变万化，很多标杆医院的管理与该医院的文化、历史等因素有关，这些标杆医院的管理是一个体系，但往往学习医院瞄准的是其中的一个点，离开整体，这个点的作用微乎其微，照搬照抄没有实际意义；最后，由于学习医院向标杆医院学习的过程是模仿，而对方在不断创新发展，这使得医院一直处于一个落后追赶的地位。

所以，标杆瞄准法是一种短期快速提高医院流程管理水平的方法，学习医院要注重对标杆医院的整体管理进行分析，只有把握住核心，才能完成对标杆瞄准的升华。

案例 某省人民医院实力雄厚，拥有员工4000余人，业务科室70多个，在本省综合实力排名第一，被省卫生厅定为本省医改试点单位。随着医院的发展，并为达到医改的要求，医院的绩效考核体系建设成为医院提升管理水平的首要任务，为此，医院专门成立以院长为组长，4位院级领导为副组长，10余位中层领导为组员的绩效考核小组，确定以一家由某卫计委通报宣传推广的北京医院作为标杆医院。为此，医院专门派人前往北京观摩学习标杆医院的绩效考核设计思路，并出重资购置与标杆医院相同的财务软件。但是，接下来的将近1年时间内，该医院自身模仿设计的绩效考核体系在实际工作中不断出现问题，始终不能发挥作用。最终，院委会一致同意，由医院出面，邀请标杆医院设计绩效考核体系的总会计师和财务处处长作为咨询顾问，重新设计本院的绩效考核体系；同时在6个月中，先后安排40余人次参加各类医疗系统关于绩效考核研究的学术研讨会，特意外聘了两位人力资源专业的教授加入医院绩效考核小组，作为顾问给小组成员讲授绩效考核方面的知识。在多方帮助和自身努力下，医院终于建成了自己医院的绩效考核体系，并且在之后的一段时间内不断根据医院自身情况进行调整，使这个体系日趋成熟。时隔3年，该医院的绩效考评工作也受到了卫计委的通报嘉奖，作为典型向全国推广。