流程树管理在医院的运用
国内某知名三甲综合医院最近陷入了一场风波。年近70的患者王先生身患高血压、冠心病和糖尿病等多种疾病，需要定期来医院检查身体。这一段时期因为家里的琐事王先生心事重重，休息不好，自感血糖控制不佳，自测空腹血糖和餐后血糖都很高。为此，王先生又来到该医院进行检查，想看看医生是否对自己的治疗方案有所调整。
王先生和老伴儿早早地来到医院，找到了自己的主管医师拿到了加号，医生很快开好了化验单，包括血液检查、尿液检查和心电图。老两口先到抽血室，结果排在了178号，看着等待抽血长长的队伍，王先生决定先去做尿液检查，做完尿检回到抽血室，刚刚叫到62号，王先生不想等待，就直接来到心电图室，结果排在了98号，前面还有40多人，估算了一下时间，王先生决定先做心电图，不想足足等了将近2个小时才完成检查。这时王先生只觉得头晕眼花，他心里明白，这肯定是因为早上没有吃早饭引起了低血糖，可是现在要测的是空腹血糖，一点东西都不能吃。王先生和老伴儿赶忙回到抽血室，结果不凑巧，号已经叫到了180号。老伴儿连忙去和工作人员沟通，希望能照顾一下王先生的特殊情况，工作人员很为难地解释道，叫号系统是自动的，每次自动叫号20个，过期作废，她能做的就是把王先生的号加在下一批之中，排在200号之后的一批里。没有办法，王先生只能等着。终于，轮到了这一批的20个人进入抽血室，王先生强打精神进入了抽血室。抽血室一共有10个采血窗口，入口在中间，左右各有5个窗口，1号和10号窗口各自面对一个出口，进入抽血室后抽血的顺序不再叫号，而是自己选择窗口。王先生看到左侧3号窗口前还没有人，就赶忙向那儿走去，走到一半，突然发现窗口里采血员已经离开，王先生只得转身向另一侧走去，结果在他身后是另一位患者，正低着头紧紧跟在王先生身后，王先生突然转身，他一下子没反应过来，加之抽血室的过道很狭窄，结果两人撞了个正着。王先生本就头晕眼花，一撞之下当即倒地晕了过去，经过抢救住院多日才化险为夷。
事情发生后，在社会上引起了强烈反响，一则《医院到底是治病还是致病》的新闻报道更是把这件事推向了高潮，很多人联想到自己就医的经历，也纷纷站出来指责医院。最终，市政府和卫生局也公开表示，对于这次的事件表示关注，对这家医院管理上的漏洞高度关注，要求这家医院做出相应调整。一时间，这家医院被推到了社会舆论的风口浪尖上，医院领导压力很大，痛定思痛，决定从医院管理上下手，彻底扭转被动局面，我们就是在这个时候介入到了这件事情之中。
接受本案例之后，我们首先对这次事件中医院方面出现的失误进行了总结，出现的主要问题其实比较明显：等待时间较长，排号制度死板，没有考虑患者的具体情况，抽血室的布置有问题等。接下来，我们对抽血室的工作人员进行了访谈，想从她们嘴里了解一下对这件事的看法。对于这件事，受访的工作人员都很委屈。她们认为，自己的工作已经超负荷了，每天从上班开始就是不停地工作，连喝水去卫生间的时间都很难挤出来，周末也要轮着上班，基本上两周才能休息一次。医院大，病人多，像王先生这样的情况她们也无能为力，因为需要抽血的病人一般都很急，都是特殊情况，没有办法全部照顾到，只能加快自己的工作速度。“可是，我们毕竟是人，不是机器，再说机器用久了也要保养啊。”一位年轻的工作人员说到动情处潸然泪下，看着她们的工作记录，我们也不由为之动容。
接下来我们开始与医院领导进行沟通，对于抽血室的工作，分管医疗的领导也很唏嘘，他心里也很清楚这些工作人员的劳动强度，增添人手似乎是最直接的方法。但是其中有两个难点，一是医院人员编制紧张，很难再给抽血室人事编制指标，很多博士、硕士研究生在医院里工作几年了还依然是临聘身份，何况是抽血室的工作人员呢；二是医院现在也搞各科室的经济核算，抽血室的工作很繁忙，但是收益并不是很高，她们的收入并不高。所以这个岗位的现状就是工作特别辛苦，收入不高，而且对业务水平也有一定要求，要求一针见血，加之只能给临聘人员身份，这样的结果就是招聘的人过不了多久就会选择离职或转岗。
访谈结束后，我们开始研究门诊血检流程，绘制流程线，确定流程线节点和环节。应用流程树管理工具，用时3周，我们提出了解决方案，具体内容如下：
1.人员结构调整，重新进行岗位设置。原来的抽血室共有员工15人，业务人员12人，保持10人在岗，2人轮转，接待人员3人，1人负责入口的排号叫号工作，两人负责引导和维持秩序，其中12名业务人员和1名接待人员为医院正式编制人员，其余2人为临聘人员。更改后保持员工人数不变，业务人员削减1人，变成11人，保持8人在岗，3人轮转，接待人员变为4人，两人继续引导和维持秩序的工作，其余两人一人负责入口的排号叫号工作，多出来的一人负责处理临时出现的问题，包括现场答疑，与其他科室及病人沟通，暂时性补岗等，是一个机动岗位。
2.对现有抽血室布局进行调整。首先把原有的1入口2出口布局更改为1入口1出口布局，把原有的进门双向流动路线变为单向流动路线；其次把原有的10个抽血窗口削减至8个，保持原有的2～5和7～10号窗口，多出来的两个窗口，1号窗口改成接待叫号窗口，6号窗口改为材料准备室。抽血室入口处加装引导栏，设置一名引导员维持秩序，同时把等待厅原有的横向座位排列改为纵向座位排列，这样就可保证入口处单向行进，如图25所示。在等待厅入口处安排一个引导员，负责替患者刷卡排号并引导座位，改变了患者及家属随意坐、来回走动的状况。在接待厅中央靠近抽血室入口的地方设置机动岗，一方面方便解答患者的问题，一方面方便处理抽血室里出现的问题。
图2-5 抽血室布局
3.对流程线进行优化。血液检查是医院最常用的实验室检验手段，抽血室在整个检验的流程线中属于一个多进单出的节点。多进指的是很多科室都会需要血液检查作为辅助诊断，也就是说，采血室是多条诊疗流程线的汇聚点；单出指的是采血室的工作仅仅是采血，本身并不复杂，采好的血液样本统一送到检验实验室进行化验。也就是说，不管是哪个科室什么样的检查，采血室工作的下游环节都是送到下一个节点——检验实验室。由于上游环节的执行者是患者，所以可供优化的地方很少，我们主要针对采血室本身的工作流程和下游环节进行了优化和调整。改造现有自动化排号系统，增设前号插队功能；叫号由批次集体进入改为单人进入，5号前提醒的模式；采血针管和消毒器具事先单装准备；标本搁置送检速度加快。这些优化每一项看起来都很细小，但综合起来就缩短了时间，提高了效率。
4.收益体系的完善。针对采血室的实际情况，我们对于员工收益体系进行了完善。在薪酬方面，经过全流程线分析，采血室由于多进单出的节点情况，有可能成为整个流程树的一个瓶颈和阻滞点，所以我们说服医院领导，从上游收益较好的科室中获得一定的经济支持，合理提高了采血室的岗位工资。同时，由于人员编制由12人应对10个岗位改为11人应对8个岗位，实际单位时间内的薪资有了提高。另外，对于周末加班和全勤给予一定的奖励，这样从薪资上对采血室的员工有一个激励的作用。在其他方面，如在业务能力提升、医院内部活动、学术交流等方面适当偏向采血室的工作人员。这样做可增加采血室工作人员的荣誉感和责任感，激励她们更好地工作。
5.绩效考评指标的重新制定。原有的考评指标更偏向于硬性数字，如抽血数量、患者满意度、一次穿刺成功率等，这样的指标有的很难统计，有的过于教条。例如，对医院来讲，每天的采血人数基本保持一个较为稳定的数字，每个采血员的采血数量趋于平均，所以考核数量的意义并不大；而患者满意度、一次穿刺成功率这些指标则由于患者参与而很难统计。所以我们修正了部分考核指标，加入了单次时间（总时间与抽血人数之比）、环比数量增加等内容，并且把参与学术交流，业务指导与提升等也都作为参考指标设计了进去。
经过3个月的试行，采血室的工作有了明显的改变：在财务上，整个采血室收益上升了8.3%，从需要别的科室补贴成本发展到了可以基本持平；在工作效率上，平均工作时间内每日采血人数上升了6.2%，人均工作时间采血人数上升了11.1%，人均采血时间缩短了21.4秒，相比其他同级别医院，整个采血流程平均用时少1.22秒；在患者角度上，患者停留时间缩短了近13分钟，患者满意度由不太满意和基本满意上升到了满意和良好；在员工角度上，人均工作时间下降了18.4%，平均薪资上升了9.1%，参与业务学习和培训的时间每月平均增加78分钟，对其他科室人员培训的时间每月延长55分钟，职工满意度由基本满意上升到比较满意。可以说流程树管理体系的应用取得了一个很好的结果，如图2-6所示。
图2-6 抽血室优化前后对比
上面是一个典型的流程树管理案例，在对医院采血室存在的问题进行处理的过程中，先后涉及了科室的成本管理、岗位管理、薪酬管理和流程管理，以大数据分析为基础，最终提升了工作效率。考评指标直接说明了一切，用好流程树管理，必然会取得不错的效果。