现代医院的发展要求——战略成本管理
“火车跑得快，全凭车头带”，这是我在地处华东的J医院访谈时听到最多的一句话。J医院是一家医学院附属医院，属于三甲综合医院。这家医院规模并不大，业务能力也不是特别突出，甚至在本省的医院排名中都不在三甲之列，但是，J医院却因为它卓越的管理和快速的发展速度享誉全国。全国众多医院的管理者纷纷涌到这家医院进行参观，尽管它位于一个连机场都没有的地级市。仅仅20年，这家医院就完成了凤凰涅槃一样的蜕变。
与已经退休的老院长的交流被安排在访谈最后。而在见到老院长之前，所有的信息都告诉我，J医院能有今天的发展，老院长功不可没。我的心里充满好奇与敬意。
在会议室等待老院长的时候，墙上的宣传栏引起了我的注意。那是J医院历年来的照片，下面配有文字介绍。我简直不能相信，这家三甲综合医院在20世纪90年代初期仅仅是两三座陈旧破烂的小楼，所有的业务科室都挤在里面办公。在照片上的医院院落里，还可以清楚地看到冬天取暖用的煤堆，这个场景很难让我和现在医院宽敞气派的门诊大楼和住院大楼联系起来。这位退了休的院长，全国知名的医院管理专家到底施了什么魔法，能让这样一家医院发生天翻地覆的变化？
与老院长的对话就开始于这个问题，老院长温和地笑了笑，开始了他的讲述。
20世纪90年代初期的某个夏日午后，老院长，当时还是一个意气风发的中年人，踏进了医院的大门——他刚刚被任命为J医院的院长。初来乍到，面临的医院状况是大问题常有，小问题不断，资金短缺，人员不整，水平不足，设备陈旧。谈及那段日子，老院长也不禁感慨万分，“整个医院没有一台先进医疗设备，手术室两个巴掌都数得过来，全院没有多少大学生，更别提研究生了。有两件事我印象深刻，至今难忘，第一件事是在1993年初的一个夜里，出了一场车祸，一下子送来八九个需要手术的病人。结果我们手术室不够，没有办法，有几个来到医院的病人又被转到了其他医院，由于时间耗费在路上，有1个病人最后没有抢救过来。那位病人只有28岁，后来他父母和妻子跑到我们医院指着鼻子骂我，我一句话也讲不出来。从那个时候起，我就下决心，一定要把我们医院搞成市里最好的医院，不能再让这种事发生。”
从此之后，各类管理学书籍经常出现在老院长的办公桌上。为了管好医院，老院长甚至牺牲了自己的专业，全心投入到对医院的管理研究上。
说到医院的成功，老院长表示，医院发展是大势所趋，自己只是遇到了好的机会，把握住了而已，经我再三追问，他才讲道：“要说我对医院的发展有那么一点点贡献，我觉得是我胆子大，敢花钱，比较幸运地抓住了发展的机会。”
老院长的话我们可以理解为一位长者的谦逊。而在我前期的访谈记录里，许多医院的老员工都对老院长的三次“花大钱”记忆犹新。
第一次是上任没多久，在全院的职工大会上，老院长语惊四座。他拍着胸脯说，在未来的3年中，医院将利用银行贷款和自筹资金，总共投入4500万元引进当时国际领先水平的螺旋CT等一系列大型医疗设备。要知道当时整个医院包括临近报废的设备总值也不到1700万元。话一出口，很多医院员工私底下都说老院长好大喜功。医学院和卫生局也专门派人来调查此事，结果，当着医学院和卫生局领导的面，老院长拿出了一份详尽的计划书，这是他和他的团队用了6个月时间做出来的，一一回答了医学院和卫生局提出的问题，最终说服了他们。最终，医学院和卫生局同意医院用土地和建筑物做抵押物申请贷款购买设备。3年之后，医院拥有了第一流的医疗设备，随之而来的是年门诊病人数量提升了4.5倍，住院病人数量提升了近3倍，收入翻了2番，医院发展取得了第一次飞跃。
随着先进设备的陆续引入和效益的提升，老院长又开始了第二次花大钱。这次他把医院发展的重心放在了扩大医院的规模上，在当时财务账面上只有贷款的情况下，他多次找到市政府和卫生局，提出先把医院周围土地预留给医院8年，8年内医院保证会发展到相应规模。面对市政府和土地局等部门领导的问询，老院长又拿出了一份计划书。于是，市政府和土地局同意了他的请求，但同时也明确规定，整片土地必须由医院统一拆迁规划，每年都必须有相当程度的进展一直到8年之后医院扩建完成，在此期间，市政府不会投资一分钱。为此，老院长再次在全院职工大会上向大家下了军令状，和财务部门一起制订了详细的扩张计划。第1年，财务只拿出了可怜的70万元结余款，大家都忧心忡忡，第2年160万元，第3年400万元，结果到了第7年，医院硬是在没有政府投资的情况下，独立完成了居民搬迁，同时医院主体建筑改造基本完成，医院的床位数突破了1200张，真正成为了当地最具规模的医院。
1999年，我们经过多方努力，邀请了一位在日本工作多年的肿瘤专家来我们医院担任肿瘤科主任，他能力很强，人品也很好。为了引进他，医院从各个方面都算是下了血本，不光配车配房高工资，还专门按他的要求购置了一台当时很先进的治疗仪供他使用。结果仅仅过了5个月，这位专家就辞职离开了，临走之前他对我说，感情很重要，但是做学问不能只讲感情。现在医院亟缺的不是他一个人，是全方面的资金投入，所以他留在这里没有太大作用。他5个月的工资一分钱都没有拿，全部留给了医院。这件事给我感触很大，可以说直接促使我再次思考医院的发展问题。那就是用信息化来管理医院。去年他回来做学术报告，看到我们的新医院，他说，现在讲感情就足够了。当时我觉得特别自豪。”
第三次花大钱的时间已经进入了21世纪，此时医院已经牢牢占据当地医疗的第一把交椅，门诊人数、手术例数、出院人数、经济效益、业务水平在当地都遥遥领先，在省里也有了一席之地。这时候，老院长第三次在职工大会上宣布，他准备第三次花大钱了，主要用于医院的信息化建设和人员培养，这次没有人再提出异议，尽管当时很多人还不懂信息化是什么东西。结果，医院成为第一批实现信息化管理的市级医院，拥有了一批省级和市级重点专科和数十名学科带头人。医院的发展又上了一个新的台阶。
截至现在，J医院已经发展成开放床位1600张，资产总额10多亿元，年度门诊突破150万人的巨型航母。纵观医院十几年的发展史，这3次花大钱可以说是关键中的关键，没有这3次花大钱，医院不可能在短短十几年中走完很多医院需要一个世纪走完的道路。
当我追问老院长为什么敢在医院一穷二白的时候花大钱进行投资，他笑了笑，终于讲出了问题的核心。当时，老院长经过多方考虑，率先在医院定下了成本管理的基调，但是，他认定一味地降低成本和压缩成本不会给医院带来巨大的发展，只有确定好目标，仔细分析情况，有针对性地进行发展性投资，才能有飞速发展的可能。用老院长的话来讲就是，“医院的效益是创造出来的，不是放在口袋里攒出来的。”一语道破天机。
老院长的管理理念正是成本管理中的战略成本管理，战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于竞争优势的形成和核心竞争力的创造。这种成本管理已经不简简单单地局限在节省成本、控制开支这个层面，而是围绕经营战略进行的成本统筹配置，把管理重点放在了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构调整、人文建设、品牌塑造等方面。老院长敢花大钱的背后是他以及医院管理团队对医院状况的把控，是对医院运行精细化分析的结果。J医院的成功，固然有时代的原因，但是，先进的管理理念才是真正的助推剂。
时代在发展，但是医院的战略成本管理对于增强医院核心竞争力的重要意义却始终如一。首先，战略成本管理会分解任务，明确医院、科室和个人的责、权、利关系，各级的工作内容和职责都非常清晰，从而利于医院管理。其次，对成本的管理必然要求工作细分，通过工作的细分，可以对医院的运行数据进行整理收集并加以分析，这样有利于了解医院的实际运营情况，加强对医院的战略发展规划。再次，实行战略成本管理，不仅仅要求承担相应责任，更重要的是也要同时授予相应的权力，这样才有利于激励广大医院员工的工作积极性和创造性。最后，成本管理有利于减少不必要的支出，减少浪费，增加医院资金的利用率，从而提高医院的经济效益。
某医院战略成本鱼骨图，如图4-7所示。
图4-7 某医院战略成本鱼骨图
流程树管理的着眼点是提升工作效率，而战略成本管理讲求投入和产出的最优化，实际上也是一种力主效率提升的管理，这一点和流程树管理不谋而合。流程树管理的目标是持续改进医院医疗质量和服务，提升医院工作效率，增强医院的核心竞争力，保证医院的可持续发展。可持续发展意味着力求降低风险，尽量稳定运行，这就要求以健康的财务指标为前提，即必须对医院的运行实施成本管理。同时，流程树管理又是追求发展的管理方法，这又在另一个方面要求医院要善于把握发展机会，对于机会要大胆，不怕承担风险。所以从这个意义上讲，流程树管理涉及的成本管理就是医院的战略成本管理。
只有做好战略成本管理，流程树管理才能保证运行的健康；才能为流程树的流程线制定提供战略依据；才能为医院的岗位设置和薪酬设定提供佐证；才能更有效地进行精细化管理，从而优化和完善流程；才能制定出合理的评估指标，对医院的目标进行评价。总而言之，战略目标管理是流程树管理体系的重要组成部分，流程树管理体系的应用以战略成本管理为出发点和终止点，由成本管理出发，到战略发展终止。