岗位管理的具体实施——岗位配置
医院岗位配置的目的是要实现医院人力资源与其他物力、财力资源的有效结合。相比岗位设计，岗位配置处于一个更高的管理层级，要求更高的管理水平。
医院的各科室部门是根据医院的社会功能，在任务分工基础上设置的，它们之间是相互配合、相互联系、共同完成工作的关系。不同的科室部门有着不同的日常工作任务，从而也就具有不同的工作性质。例如，医护人员的工作是每天为患者提供高质量的医疗服务，而医院工勤人员的工作是为医院的正常工作提供后勤支持，前者属于脑力劳动而后者大多属于体力劳动。
既然岗位工作内容、性质及职责不同，那么这些工作岗位的任职条件必然也就不同，需要具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的员工与之相匹配。具有不同素质、能力和特长的员工在一起工作，每一个人的世界观和人生观都不一样，对工作的认识和态度各自迥异，彼此之间必然会有一个磨合的过程。要使岗位设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证医院日常工作的运行和发展目标的实现，必须考虑医院的整体运行效率，把适当的人员按提高效率的要求安排在各个科室部门里。只有这样，才能保证各岗位的工作和职责得到充分履行，岗位设计的要求才能实现，岗位管理的功能才能发挥出来。
进行岗位配置一定要建立在科学有效的岗位设计之上，首先根据医院的实际工作需要，对各个科室部门进行岗位定编，确定各科室部门岗位数量和工作流程的关系。然后确定用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合岗位设计和流程管理的要求。接下来确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。对来应聘的人员要根据岗位标准要求进行考查，从中择优录取正式人员和备选人员。对正式人员必要时进行上岗前培训，以确保能满足岗位任职要求。随后要将所定人选配置到合适的科室部门的工作岗位上。最后，要对最终选择的上岗人员的工作进行考评，并据此决定员工的后续安排。由于本章节主要讲述岗位管理，人员招聘工作属于另外一个范畴，在此不再赘述，下文中提到的岗位配置仅指对各个科室部门进行岗位定编，确定各科室部门岗位数量和工作流程的关系。
在岗位配置的过程中，也要遵循一定的工作原则：
1.效率至上原则。岗位设计和岗位配置乃至岗位管理的目的是优化组织架构，改进工作流程，从而在医院日常工作中实现医院工作人员与岗位、人员之间的最优配合，提升医院的工作效率。所以，岗位设置也必须秉承提升工作效率为先的原则。
2.因事配岗原则。因事配岗就是岗位在各医院各科室部门之间的分配以及随后的员工招聘、培训、考评等工作都应以实际工作的需要为出发点，以具体工作内容和数量为依据，以工作效率提升与否为考评标准来进行。
3.流程改造原则。岗位设置的作用是通过优化医院各科室部门的岗位配比，使整个工作流程变得更为高效，所以，在岗位配置中，要以流程优化和流程再造的眼光去看待岗位设置工作。
4.公平原则。在岗位配置的时候，要从工作的角度出发，实事求是地发现人才，爱护人才，重视和使用确有真才实学的人，不以个人好恶看待每一位员工的工作。同时，本着提高工作效率的原则，在各科室部门岗位数量安排上公正无私。这才能达到岗位管理的目标，这是医院不断发展壮大、走向成功的关键。
5.量才适用原则。人的差异是客观存在的，量才就是要根据一定的原则对员工的业务能力、工作态度等进行考评；适用就是根据量才结果安排合适的岗位。一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好，低能力员工在高要求岗位上对医院是一种伤害，同样，高能力员工在低要求岗位上是一种浪费，两种情况都会影响医院的日常工作和战略发展。
6.程序化、制度化原则。医院的岗位配置工作必须遵循一定的标准和程序，不能随心所欲，这是科学合理地确定各科室部门岗位数量以及随后的员工招聘、培训、考评等工作的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能真正对医院持续改进医疗质量和服务水平，提升医院工作效率，增强医院核心能力，最终实现可持续发展做出贡献。
医院的岗位配置主要有以下三种方法：
1.比例关系法。这种方法主要来源于我国医院管理多年以来的经验，即以医院多种岗位的常规比例为依据，参考医院规模来进行岗位配置的方法。
案例 综合医院病床与工作人员之比，根据医院规模和承担的工作任务，可以有如下比例：300床以下者，按照1∶1.13～1.4计算；300～500床者（含300），按照1∶1.14～1.5计算；500床以上者（含500），按照1∶1.16～1.7计算，如表61所示。其中，各类岗位医院工作人员总数的比例依次为，医师17.5%～18%；护理人员35%～36%；药剂人员5.6%～5.7%；检验人员3.1%～3.5%；放射人员2.9%～3.2%；其他卫技人员5.6%～5.7%；行政人员8%～10%；工勤人员18%～22%，如图6-3所示。
表6-1 医院病床与工作人员配比
图6-3 各类岗位医院工作人员总数比例
这种方法是我国公立医院最常见的岗位配置方法，简单易行。缺点是没有考虑医院的客观情况，还需要医院继续在工作中做调整，同时，没有充分考虑到成本和流程问题，在运行中会出现运行不畅的情况，在精细化管理日趋重要的今天，这种靠经验积累所得的粗犷式方法显得过于教条。
2.成本评估法。随着医院的经营意识增强，成本管理已经作为医院管理的重要内容，按照多劳多得的原则，很多医院利用成本管理来进行岗位配置。效益好的科室岗位配置较多，效益差一些的科室则岗位配置较少，由岗位配置投入产出比的多少来决定，这种方法被称为成本评估法。
这种方法考虑了成本因素，从医院的经营效益出发，对于岗位设置有一定的参考意义，但是该方法缺点也很突出：忽略了医院的社会效益，一味追求经济效益，丧失了医院的公益性；另外，按收益来确定人员配置，缺乏公平；效益好和效益差的科室之间，有效益和没效益的科室之间不从工作出发，仅仅从经济利益的角度来设置岗位，很容易引起工作不畅，员工产生意见；同时，使用这种方法进行岗位设置时，没有从患者的角度出发，没有从医院全局的高度看问题，只把各科室作为一个单位来考虑，这样定出来的岗位，各科室各自为战，缺乏团队意识，形同一盘散沙，在整个工作流程上会出现一系列问题。
案例 F医院是一家煤炭系统二甲综合医院，长期以来，由于煤矿的特殊性，骨外科一直都是该医院的优势学科，病人数量高居不下，骨外科的收益占到了全院的55%以上。后来，该医院实施成本管理，并依此对医院进行岗位设置，大肆扩张骨外科病房，招收骨外科医护人员，压缩其他科室岗位，结果，骨外科医护人员过多，大大超过了工作需要，而其他科室尤其是影像科和检验科人员明显不足。一方面，骨外科医护人员工作饱和度不够，另一方面检查流程缓慢，往往需要等待很长时间才能完成检查。经过一段时间，医院的门诊量和住院人数都大幅下降，3名其他临床科室主任和影像科主任先后提出离职，医院的情况每况愈下，陷入了运营危机。
3.服务流程法。这种方法坚持“患者至上”原则，讲求医院所有的医疗服务流程全部从患者角度出发，在整个工作流程中设置足够多的岗位，保证每一项细小工作都有专人负责。这种方法原则上没有问题，但是在岗位设置中只追求流程最优化，没有考虑成本，最终往往会导致人员过多，增添不必要的岗位。
案例 C医院是一家区级二甲综合医院，最近响应医改精神，由市政府牵头，和来自台湾的某医疗集团进行合作，进行股份制改造，对方投入一定资金作为股份，医院以现有建筑、设备和人员作为股份，由台湾医疗集团派人对医院进行管理。协议签订之后不久，台湾的资金到位，开始对医院的人员进行培训，开展先期准备工作。随后，台湾医疗集团依照欧美医院的模式，对整个医疗服务流程向全院员工提出了要求，要求医院全体员工树立高质量服务意识，想患者之所想，做患者之所做，力争患者在医院内享受到上帝的待遇，每个患者自从踏入医院大门就有专人陪同，全程引导医疗。为此，还对医院人员数量进行了补充，医院工作人员从477人增加到586人，并针对医院设施老化专门购置了一批新设施和用品，比如连医院中的饮水设施都进行了改造，使医院所有的自来水变得可以直接饮用。整个医院面貌焕然一新，前来参观的人络绎不绝，参观完无不拍手称道，一时间C医院名声大噪。但是好景不长，1年后，医院各项财务指标大幅下降，收入不及原来的75%，而支出增长了227%，医院入不敷出，最终台湾医疗集团黯然离开。究其原因，就是忽视成本，看似做足了服务，实则是造成了人员浪费。
以上三种方法，在医院岗位配置上都有一定的局限性，医院的岗位配置，看着容易，实则困难。
医院岗位配置优化的根本目的是为了更好地运用人力，对医疗服务流程进行优化，从而提高医院的工作效率。岗位配置就是要合理而充分地利用好医院员工包括体力、智力、知识力、创造力和技能等方面的能力，通过一定的途径，给他们创造良好的环境，使其与物质资源有效结合，以产生最大社会效益和经济效益。因此，如何使医院的岗位配置达到优化，从而保证上述目标的实现，不仅是人力资源管理学的问题，也是一个社会经济学的问题。岗位配置是否合理，无论是对医院的短期效果还是长远发展都有重大影响，因此，应予以足够的重视。