医院医疗服务的保证——流程考评
流程管理进入中国医院管理的时间并不长，但是发展十分迅速。近些年，很多中国医院都纷纷开展了流程管理工作。曾经有过一个调查，如果对一个工作流程6个月不做评估，那么1年之后，这个工作流程八成要被放弃掉了。由此可见，对流程进行评估是一项非常重要的工作。
流程树管理以工作效率为着眼点，通过调整流程线上的节点和环节，达到流程优化的结果，在这个意义上，流程树管理也是一种流程管理的方法。所以，流程优化之后的评估就非常重要，因为它代表着流程树管理是否取得了成功，一切理论和方法，最后都要依靠结果来证明它的价值。
医院进行流程管理的目的是为了持续提升医院的医疗质量和服务水平，提升医院的工作效率，增强医院的核心竞争力，保证医院的可持续发展。直接表现就是要提高患者医疗需求的响应速度、减少患者的等待时间，消除医院的无谓浪费以节约成本。因此，一个流程是否合适、是否有效、是否给医院带来了工作效率的提高或医疗成本的减少，就是我们评估这个医院工作流程的关键所在。
简而言之，判断一个医院工作流程的好坏有个10字标准：高效、简单、务实、独特、节约。只有当该工作流程是务实、独特的，才有必要对其进行评估，如果离开了医院的实际情况，简单、高效、节约都没有实质意义。这个10字标准也可以当作流程评估的原则。
对于医院工作流程的评估，要明确流程评估的判断指标，对照医院的实际工作。工作流程的判断指标如下：①是否有清晰的流程目标；②责任是否明确到岗位；③是否存在可有可无的环节；④是否有清晰的时间节点；⑤能否实现流程运行目的。
流程优化和再造之后的评估只能通过效果来进行评估，这就需要一定的量化指标，主要包括：参与岗位数量；流程运行时间；减少审核次数；减少成本金额和提高效率百分比等，其中提高工作效率是最重要的。
案例 B市妇幼保健院儿童保健科是全国重点专科，承担数项国家级科研课题，每天求诊的患儿数量非常多，医师工作异常繁忙。很多国家级的专家教授一旦进入诊室，常常是连水都没有时间去喝，即使忙成这个样子，也有很多患者需要排队等待很长的时间，对此情况，医生和患者都不满意。为此，医院对儿童保健科的门诊流程进行了梳理和优化，分析科室门诊流程，确定各个节点和环节，经过对节点和环节的调整，做出了以下调整：在科室中专门调配一名护士负责日常检查设备，如婴幼儿常用到的胆黄素检测仪、小儿眼底镜等。在日常门诊中，如果有医师需要使用这些仪器，只需要按一下呼叫键，这名护士就立即带着仪器赶到该诊室，检查完立即收拾带走，完全不需要像以前那样需要医师自己去各个诊室寻找。另外，老专家老教授出门诊的时候，派遣研究生或者年轻医师跟随，以帮助其开具化验单、处方以及回答患者提问，缩短这些专家教授的个体诊疗时间。经过优化，B医院儿童保健科的工作效率明显提升。患者等待时间缩短，患者满意度上升。
这个案例中，参与工作流程的岗位数量是增加的，流程运行时间时间是增加的，成本金额也随着人工成本的增加有所上升，但是总收入随着就医患者的数量增加而增加，最为关键的是工作效率也是提升的。虽然参与岗位数量和成本是上升的，但是由于提升了工作效率，我们就可以认为，这个流程优化是有效的、成功的。
对医院工作流程的评估通常有以下几种方法，不过在医院实际工作中常常需要几种方法综合运用。为简便起见，先逐一进行介绍，最后再综合阐述。
1.书面问卷法。评估人员针对医院工作的实际情况，包括特点、人员、结构等设计书面问卷内容，通常会包括主动意识、规章制度、工作习惯、例会讨论、相互沟通、文档表格、常见困扰、工作瓶颈描述等相关内容，题目类型以选择题为主，描述题为辅。
被邀请参与问卷者需要具备广泛的代表性，包含被评估的工作流程中的医院各科室部门员工和其他不相关科室部门员工。为保证所填写信息是员工独立意志的体现，通常采用现场随机抽人，然后统一时间集中在同一地点单独填写，在规定时间当场交卷的方法。通常不要求填写者填报姓名，但是要标注所在岗位名称，以鼓励填写者实话实说，同时也可防止因为岗位的局限性对结果产生误导。
这种方法通常适用于需对工作流程进行大范围民意调查的情况。
2.全员座谈法。从参与的员工类型和组织者的层级进行划分，全员座谈法的参与对象分三个层次，即高层、中层和基层员工。
对医院的领导要逐一访谈，给每个领导充分表达个人意愿的机会，也便于了解这个工作流程中受到的最大的助力或阻力。谈话主题由考评人员把控，既与座谈人员主管的工作挂钩，也适时让他们表达对医院全面管理的看法。
中层领导主要包括各业务科室部门和行政科室部门的领导，视医院的规模大小决定是采用小组座谈还是单独访谈的模式。中层领导访谈的重点在于交流各横向联系的科室部门之间的工作顺畅与否、或沟通困难的症结所在。座谈过程中发现有特殊观点或欲言又止的的中层领导可安排单独访谈，以获取更多信息。对于因工作流程产生矛盾的中层领导，需要通过第三方获取信息。
对于医院基层的员工多采取小组座谈方式，可以按科室部门安排小组人员，也可以打乱部门界线安排座谈。由评估人员针对工作流程提出话题，引导大家进行讨论，仔细听取大家发言，着重了解他们在工作中被动等待或无故浪费的事件和时间节点，同时听取他们对改善医疗服务质量或提高工作效率的看法。
这种方法把全体员工纳入到流程管理的范畴当中，有利于增加医院员工对医院管理的参与感，缺点是众口难调，很多意见未必是正确和合理的，需要综合分析。
3.制度分析法。这种方法其实就是由评估人员通过阅读医院制定的成文制度或管理档案，从中了解工作流程的特点或缺陷，尤其要关注医院类似工作流程中出现的相似问题或者在一个工作流程中重复出现的问题，包括经常发生的错误有哪些，经常出错的人员有哪些，从中寻找评估流程改善的突破口。
这种方法对于评估者的要求很高，要求其具有全局意识，并且熟悉工作流程的每一个环节，如果评估者没有较高的水平，则有可能对流程的认识是片面和局限的。
4.现场观摩法。这种方法就是前往现场进行走访，到工作第一线去观察工作流程的情况，获取第一手材料。通过观察现场工作人员的工作状态、精神面貌，观察现场患者的反应，观察现场的繁忙程度，观察现场物品摆放、设备布置、墙面张贴，并在方便时和现场工作人员进行交流。将现场观察与座谈和问卷调查内容相对照，就可以对评估流程的现状有一个立体印象。对重点部门可选择不同的时间点去观察，以识破应付检查的表面现象。
这种方法直接简单，但是一样对评估人员的要求很高，要求其有敏锐的观察力和分析能力。
5.表单跟踪法。表单跟踪法就是追踪医院评估流程中现有表格单据的流转路径，真实把握医院现有工作流程的效率高低或瓶颈所在，重点了解现有表单的必要性、便捷性或繁琐性，同时，寻找有无可替代的方法或路径。不少医院表单流转环节过多、时间过长，不仅造成内部信息传递迟缓，而且招致患者等待时间的延长，效率自然大打折扣。针对此种情况，改进表单的设计或传递就能带来效率的提升和改进。这种方法从记录的角度进行流程评估，有一定的道理，但是单纯从表单出发有可能会抓不住问题的实质。
在进行工作流程优化之前，流程评估的重点不仅在于把握现行流程的效率、质量、服务和响应速度，了解流程优化改进的空间，而且还要了解医院员工特别是管理层的思想状况，把握流程管理的难点和起点。流程管理真正要起作用，思想观念的转变必须放在首要位置。没有观念变化，就谈不上流程优化。
因此，对医院工作流程现状的评估，不能仅仅局限在流程表面，必须深入探究其形成的思想根源。要达成这一目标，必须综合运用以上方法。评估人员最后必须对其进行统计分析，然后以调研诊断报告的方式呈现给医院管理层进行决策。也就是说这份调研诊断报告，既要有数量统计，也要有案例分析；既要有主观判断，也要有客观事实。这样才能准确把握医院实施流程管理下一步的重点。有了对医院工作流程现状的全面评估，流程优化的方案就能做到有的放矢。
所有流程评估结束，在将评估资料归档的同时，也要将单一流程的评估结论发放给流程主持岗位，责令其根据流程评估小组的意见牵头组织优化活动，将评估小组的要求落到实处。
流程评估是对医院现有工作的具体评价，在流程树管理中是管理起效的发令枪，对于流程树管理，如果没有流程优化，其他工作都没有实际意义。