什么是流程树管理
如前文所述，中国医院管理的目标是持续改进医院医疗质量和服务，提升工作效率，增强核心竞争力，保证医院的可持续发展。最直接最现实的目标是提高医院的工作效率。提升医院的工作效率，包括对医院的个人效率、流程效率和辅助效率的提升。对于目前的中国医院现实情况来讲，医院员工的工作已经处在一个高负荷的状态之下，再强调提升个人效率也不会取得很明显的效果，而辅助效率由于其内容特点相对提升空间有限。所以，提升中国医院的工作效率，重点应该放在流程效率上。
提升医院流程效率的主要难点在于医院的工作流程非常复杂，并且相互交错。如果不能剥丝抽茧，把医院的每条工作流程线梳理出来，就难以真正实现医院的全流程管理，达不到提升工作效率的目的。所以，梳理和整合医院的工作流程是医院提升流程效率，也是工作效率的首要任务。
医院的工作流程主要包括业务流程、行政流程和辅助流程，其中以业务流程最为重要。由于工作流程具有长期性和重复性的特点，所以医院的单条流程线制定相对并不太困难。例如，某位患者前来就诊，依据常规制定诊疗全程大致流程图是这样的，如图2-1所示。
图2-1 医院门诊流程图
制定流程线需要注意几个问题，首先，要明确制定流程线的目的，制定流程线是为了直观地观察整个流程的全貌，从而对整个流程的运行情况进行评估，以便进行梳理和优化；其次，流程线制定中要确定节点和环节，流程线中，节点是静态的，而环节是动态的，如图2-2所示，在诊疗流程中，导诊处就是一个静态的节点，而病人从导诊处到挂号缴费处的过程就是一个动态的环节。节点和环节的确定非常重要，因为这是对整个流程运行状况进行评估的部分，也是流程优化与再造的重点部分；再次，要对整个流程了如指掌，只有真正了解整个流程，才能确定节点和环节，能够对整条流程线产生影响并有改善的部分才能称之为节点与环节，在流程线的制定中不能忽略任何一个哪怕很小的节点和环节，同时，对于不是节点和环节的部分则没有必要紧抓不放，否则就会出现过犹不及的情况；最后，流程线的制定是不断发展的，而不是静止不变的，随着医院的发展，医学科技的进步，管理流程的优化和完善，很多节点和环节是可以改变和进一步细化的，所以，流程线制定是发展和变化的，如图2-2所示。
图2-2 医院消化科门诊流程线
根据以上要求制定出单条流程线，然后放置在一个流程图中，新的问题接踵而来，不同的流程线上出现了相同的节点和环节，这些流程线交错在一起，对交叉的节点和环节产生影响，并且影响的方式多种多样，使得对这些节点和环节的评估变得异常复杂。比如，对于检验科而言，毫无疑问每一条医疗流程线单独来看都是一个节点，但是几条医疗流程线放在医疗流程图中，检验科是一个多对一的节点，对检验科的一个小的调整都有可能对几条医疗流程线产生巨大而不同的影响。又比如，外科系统的医生是兼具门诊和手术治疗工作的，也就是说同一名医生在单一外科流程线中会出现在两个节点的位置上，对于单个病人这不会有太大问题，只是一个顺序。但是对于多病人来讲，这意味着在多条流程线中出现了重叠部分，一名医生同时处在病人甲的门诊流程线的节点位置和病人乙的手术治疗流程线的节点位置，如何分配该医生的门诊和手术时间比例，会对单一流程线上的几个环节产生影响。所以，如何有效管理交错的流程线是流程管理最大最现实的问题。
在此，我们介绍一个新的流程管理方法——流程树管理。以业务流程线为主干，以行政流程线和辅助流程线为辅干，分别制定若干流程线，最后就会得到一张医院整体状况的流程总图。可以看到，该流程图例的样子类似于一棵大树，下方盘根错节，越向上越分散，故称之为流程树。
流程树管理是一种着眼于工作效率的方法，提高工作效率就意味着有效利用资源，保持质量持续改进，降低个体成本，从而获得更大收益。时刻以工作效率为目标，以节点工作时间为纵坐标、以环节工作时间为横坐标，就可以划出一条流程线，把医院的工作以流程线的形式表现出来，这样的管理将工作表现成一系列能够直观观察到的动态过程，如图2-3所示。这个动态过程（流程线）往往表现出一种整体流畅局部波动的态势。这些动态过程可以把不断产生的局部波动在第一时间暴露出来，能够迅速发现波动产生的原因，及时进行处理，并且把处理方案也加入到管理体系之中，从而使整个动态过程产生的波动次数越来越少，频率越来越低，幅度越来越小，尽可能地使整个过程（流程线）保持一个平滑的前进状态，并且越来越降低，靠近横坐标线。这样，节点和环节的工作时间都有所降低，从而达到提高效率的目标。
图2-3 某医院门诊流程树单线图
对于流程树管理体系，需要明确几个概念，第一，流程树管理体系的名称来源于流程图，但是它并不简简单单是关于流程优化和再造的管理体系，流程线的制定是为了更为方便地评估和提升效率，从而达到增强医院核心竞争力的目标。
第二，工作效率是流程树管理的着眼点，而医院的工作效率牵涉到医院的很多方面，所以，流程树管理是一个相对复杂的包含财务、人事、架构、运营、战略内容的管理方法。可以说，流程树管理是一个涉及医院管理很多领域的管理方法。
第三，流程树管理体系的表现形式是流程线，通过流程树管理，希望得到的是一条逐渐下降的平滑的流程主干，即在整个医院运营流程图中的每一条流程线都可以以平滑下降的方式前进，不会出现类似心电图那样高低起伏的态势。这种平滑下降流程管理的基础是流程线上每一个节点和环节的效率最优值，它最大的作用在于能从一个医院整体的高度来保持整体工作的稳定，这样可以减少运营风险，同时利于定点优化。
第四，流程树管理是一个主动提升工作效率的体系，它并非通过加大劳动强度来被动提高效率，而是应用科学的分析和相关管理理论对工作内容和流程进行调整，使工作效率通过岗位设置和流程优化主动地达到提升的目标。
从定义上来讲，给“流程树管理”下一个统一、简单易懂而又全面的定义不太容易，但是从现实应用的角度来讲，我们可以把“流程树管理”看作一个工具，一个理念，一种实现医院良性持续发展的方法，一种对于医院管理者和经营者解决医院现实问题的解决策略。如果非要给一个定义，那可以定义为“以患者为中心，从优化医院工作流程的角度出发，充分利用医疗资源和医护人员专业知识技能，最终达到提升医院工作效率的目标，增强医院核心竞争力的一整套概念、原则和方法。
流程树管理的主要管理理念涉及如下几个方面，如图2-4所示。
大数据分析下的精细化管理：对于流程树的主要构成——流程线来讲，持续的流程梳理优化是保证流程平滑下降的保证，各条流程线在各个节点和环节上交错，每次节点和环节的调整都会给不同的流程线带来不同的改变，所以这个调整是有依据的，而这个依据不是凭空想象或者靠经验做出的，一定要以科学的数据分析和精细化管理做支撑。
图2-4 流程树管理
成本管理：对于医院来讲，成本管理的主要内容是对医院经营成本进行预测、计划、细分、控制、核算、考核，以达到用最小的成本开支来获得最佳效益的效果。医院管理的最终目标是实现医院的可持续发展，获得最佳效益，所以，保证医院的财务运行状况良好是医院发展的基础。
薪酬管理：这里的薪酬指的是全面薪酬，并不是一般意义上所指的薪资。之所以这样，在于把薪资和工作态度（效率）简单地关联起来是不完全的，每一份工作得到的回报不仅仅是薪资，还有很多其他的内容；同时，好的薪资并不能保证好的工作态度，同时也需要一个激励、监督的机制以及良好的氛围。流程树管理的薪酬管理，指的是建立一整套管理规章，使医院的每个工作人员获得适宜的薪资，保持职业幸福感和荣誉感，同时在医务能力上持续提升。
岗位管理：因为流程树管理的着眼点是工作效率，而流程树管理中提升工作效率的主要方法之一就是对流程线上节点的分布进行调控，这和岗位管理关系密切，所以岗位管理是整个流程树管理的主要应用手段。流程树管理的岗位管理以成本管理为基础，以岗位工作量测算和工作饱和度评估为标准，力争在医院层面保证整体的成本管控，在个人层面有效控制工作饱和度，提升岗位职责，并为岗位薪酬设定提供依据。
流程管理：明确了节点和环节，也就是确定了相应的岗位之后，就需要利用数据分析和精细化管理来对流程树整体以及各条流程线进行全面的分析评估，确定调整内容，从个人——团队——条线——运营整体四级效率的角度来做精细化分析管理，从而保证流程平滑下降，完成流程优化和再造。
考评管理：由于岗位职责明确，也就是说个体工作的量化指标已经制定，那么，对比其工作即可完成个人考评。同理，在此基础上可以完成对四级效率的考评。考评管理系统类似于绩效考核，但是考评指标更为明确，更容易体现出考评的意义。考评是对原有工作的总结，也是对未来工作的展望。
综上所述，流程树管理是什么？流程树管理就是运用精细化管理，以大数据分析为依据，结合医院成本管理、岗位管理、薪酬管理、流程管理和考评管理的一种提升医院工作效率的管理方法。流程树管理在表现形式上是一个定向流动的发展网络。对于流程树管理，最重要的不是前进的速度，而是运行的流畅程度和下滑程度，流畅度越好，即环节效率越高，下滑程度越大，即节点效率越高。平滑下降就是整体工作效率提升，也就代表了医院的管理水平越来越高，反过来医院管理水平的提高也有利于整体工作效率的提升。
使用流程树管理，可以保证用一个全局的观念来看待医院的管理；可以一目了然看到医院运行中的障碍点；可以通过观察流程树发展确定医院的发展战略；可以保证医院发展过程始终建立在客观实际的基础上，不会冒进；可以帮助医院建立正向优秀的企业文化和品牌。
流程树管理是一个既简单又复杂的方法，听起来很简单，实施起来面临着很大的挑战，但是可以确认这种管理体系是有效的、科学的，采用流程树管理，必然对医院发展产生巨大、积极的效果。