流程树管理体系的特点与方法
流程树管理在医院中的应用是一个复杂、长期的过程。实施流程树管理的第一步是了解医院情况，包括医院的组织架构、人员情况、财务经营、业务能力、信息化水平等，认真收集数据并做针对性分析。第二步是评估医院现在的经营状况，进行成本管理，确定医院各业务科室和行政部门的投入指数。第三步是对医院各科室的工作进行量化，根据量化结果和财务投入指数进行岗位设置，明确岗位任务，制定相应的岗位责任书。同时，依照工作量确定每个岗位的薪酬待遇，接下来要开始根据整理的数据制定医院的流程图，确定节点和环节，先做出单条流程线，然后画出医院的流程树。第四步是对流程树上面的节点、环节和线条进行精细化分析，对整个流程进行优化或再造，力争达到流程线的平滑下降。最后，是对流程线上的节点和环节分别进行评估，力求持续改进平滑下降的流程。
流程树管理能够应用于医院管理，就在于它具有鲜明的特点，能够根据医院的实际情况，准确迅速地实现效率管理。流程树管理是研究提升效率的方法，它通过分析医院中的岗位职责以及组织的全流程，通过岗位管理对医院的工作效率进行设置，通过评估体系对医院的工作效率进行评估，最终提升医院的工作效率，从而有效地实现持续改进医院医疗质量和服务水平，提升工作效率，增强核心竞争力，保证医院可持续发展的目标。
流程树管理作为一种医院管理方法，强调医院的一切活动都要以提升工作效率作为出发点和目标点，来统一医院员工的思想，指导人们的行动，把工作效率作为管理活动的核心，放在医院工作的中心和突出位置，这种思想是流程树管理的精髓所在。
流程树管理是一种以数据精细化分析为方法论的管理方法，流程树管理以医院的各条流程线组成的总流程图为研究对象，流程线上的每个节点和环节都是流程树管理的研究目标，它们既是独立的研究对象，又是整体流程中的研究因素。对于流程线上节点和环节的研究就是一个对医院的各项工作进行精细化分析的过程。每一个节点和环节的调整，都是以大数据分析为基础的，这样有根据地进行调整后的流程线必然变得更加平滑，下降的程度更大，医院的工作效率会得到提升，医院的核心竞争力必然得到增强。这样进行的管理是有根据的管理，是科学的管理，是有效的管理，也是可以把控的管理。
流程树管理涉及成本管理方法，医院管理的最终目标是提升医院核心竞争力，保证医院的可持续发展。但是，对于医院的发展，很多时候机遇和风险通常是一起出现的。面对这种局面，最终的决策往往来自医院管理者和经营者的个人判断。这样的决策，管理者和经营者是高瞻远瞩还是好高骛远很多时候只隔着一层窗户纸。这对于医院的发展很明显是危险的，医院的可持续发展首要的任务就是要规避风险。流程树管理从医院的成本角度出发，严格控制医院收支平衡，同时，基于医院现状进行精细化数据分析，这样对于投入和产出都有科学的评估，从而最大限度地规避风险。
流程树管理体系是一种岗位管理方法，根据成本管理和工作量化制定出的岗位是流程树管理最大的亮点。对每一个节点和环节都进行成本分析，同时把相应的工作进行指标数字量化，这样定出来的岗位工作内容是清楚的，岗位职责是明确的，每个岗位的投入产出比都是可以计量的。这样的每一个岗位对应着的是合理的薪酬，以工作量和工作职责制定的薪酬分配真正做到了按劳分配，多劳多得，这种岗位管理方法可以有效地调动医院职工的工作积极性和主人翁意识，充分体现了公平和效率的统一。
流程树管理体系是一种质量管理方法，医院的产品是医疗服务，提升工作效率，保持流程线的平滑下降要求医疗工作一面要提升业务能力，一面要探索采用最便捷的方式。一定要以医疗质量做保证，医院的医疗质量也一定要匹配流程的发展速度才能支持流程树的发展。要保持流程线的平滑下降，就要求评估体系不停地对每个节点和环节的质量进行监督和评估，这也从另一个方面促使质量持续提升。
流程树管理是一种流程管理方法，对于流程线，节点往往是比较容易把控的，而环节则容易被忽视，事实上，节点之间的环节恰恰是提升整体工作效率最大的改进点，改进后也最容易出现效果。用流程树来表示医院的工作，更容易抓住工作环节上的瓶颈，也更容易针对该环节上游和下游节点的实际情况进行调整，从而达到流程线的平滑下降。
流程树管理还是一种工作考评方法，由于医疗工作的繁琐和多项任务的重合，医院工作的评估一直是个难点。没有科学的工作考评方法，医院的绩效就无从谈起。流程树管理最大的优点就是进行精细化岗位设置，每个岗位都有明确的工作内容，并承担相应的工作职责，这样在评估的时候就可以做到有的放矢，有效评估工作效率。
要想取得理想的效果，实行流程树管理，需要遵循一些基本原则：
流程树管理体系要求建立一套完整的目标体系，将提升医院工作效率确定为医院的直接目标，随后根据这个目标，将工作任务向下细分转化，构成运营效率——条线效率——团队效率——个人效率锁链式的目标体系，各级目标之间形成一种“目的——手段”的关系。
医院的工作效率提升是全医院的头等大事，是关系到医院每个员工切身利益的事情，所以要使尽量多的医院员工参与其中，为医院中的每一个成员制定合理的目标，这样可以在保证目标具体的同时增强员工责任感，提高工作的兴趣，切忌想当然地硬性摊派工作任务。
流程树管理是一种管理方法，所以医院领导的全面支持尤为重要。管理模式的改革，是标准的“一把手”工程，医院领导的亲自参与意义重大。只有医院领导有主动变革的决心和意愿，流程树管理的成功才有保证。这是因为流程树管理需要全员参与，并且以岗位和薪酬的调整做支撑，这些调整会涉及很多医院员工的短期利益，员工势必会产生抵触情绪，这种时候需要医院领导的大力支持。可以说，领导人的决心和意志将是推动流程树管理在医院落地实施的原动力。如果医院领导意志不坚，遇到障碍便产生畏难情绪，那么再好的管理体系也得不到彻底的执行，所以也就产生不了任何效果。
医院实施流程树管理时切忌急于求成，实施流程树管理是一项长期的工作，不可能一步到位，可以考虑使用“试点—改进—推广”的方法。从小到大，从局部到整体，通过“试点—改进—推广”的多次正向循环，不断发现流程树中的问题，及时做出改进，同时，把改进的方法和步骤纳入到体系当中。
由于流程树管理体系以医院的精细化管理为手段，所以实施过程中要注意医院基础数据的准备。医疗数据具有规模大、动态化、多样化、巨大化的特点。对于医院基础数据的重要性和困难性估计不足，将会在很大程度上影响流程树管理的实施，因此要尽早进行医院数据的准备。
流程树管理在医院发展中将起到越来越重要的作用，渗透到医院管理的每一个环节，在流程树管理实践中，出现了相当多的医院重视规划轻视管理的情况。因此，实施过程中要注意以下问题：
1.缺乏执行力。很多医院制定了非常详细的管理内容，但是由于领导不关注、没有全员参与等原因使得整个工作缺乏执行力，没有执行力度，整个流程树管理便形同虚设，没有意义。
2.运作脱节。影响医院的因素很多，因此医院的运营策略和情况是不断变化的，但是如果流程树管理的内容还是停留在旧状态，这样会导致流程树管理与医院实际运作脱节。
3.流程繁琐。医院在制定流程树的时候往往会把内容设计得极为详尽，唯恐遗漏了任何一点，但是大量的流程管理内容需要对流程树管理进行体系化的分层和分级管理，而医院又经常忽视后一项工作，从而导致内容繁琐而执行困难。
4.缺乏数据准备。流程树管理以医院的大数据分析为依据，进行精细化管理，每一项调整都需要大量的数据分析做支持，所以数据的整理工作非常重要。很多医院没有认真准备数据，在应用流程树管理的时候就有可能出现小概率事件，影响到起支持作用的大数据，最终导致结果南辕北辙。
5.单流程线与流程树之间的关联断裂。流程树管理的特别之处在于从整体的角度出发看待各单流程线的平滑下降。几条单流程线之间的联系是很复杂的，在现实工作中，尤其在跨部门和跨业务单元的流程上，由于没有协调好单流程线之间的关联，会导致医院内部存在一些单流程线之间的冲突，使得管理的效果不佳。
6.缺乏全程管理应用。很多医院因为本身的实际情况，在应用流程树管理体系的时候，没有按照流程树的管理途径进行，而只对其中的一些模块进行管理，由于流程树管理是一个体系，其中各模块环环相扣，只应用一些模块会导致偏离流程树管理的本质，达不到流程树管理的目标。
7.工作量化设计不严谨。医院的工作非常复杂，医护人员的工作包括医疗、保健、教育、科研等多个方面的内容，每个科室针对的疾病也有轻重缓急之分，所以医院每位职工的工作量化也是非常复杂的。同时，由于流程树管理的岗位设置和薪酬设定是以工作量为基础的，工作量化不够严谨将直接导致职工对于岗位职责和薪酬的不认同，从而影响到工作。
流程树管理体系有着其鲜明的特点，是为中国医院量身定制的医院管理方法，它的实施需要遵循一定的原则，以避免实施过程中产生的问题，力争达到提升工作效率的目标。