□威胁在谈判中担任什么角色？
很多的迹象显示，威胁、制裁和它们的还击都是谈判实际运用的常见角色。它们在很多谈判中经常使用——产业界、国际会议、商业争辩、家中吵架等等。有时，它们用来对僵局施加压力，有时又是谈判本身的部分。
美国一家犹太人办的小的零件公司未收到一家巴西电机厂三批零件货款，三批零件都准时交货，客户的质管人员也都验收了这些零件。
当然，为了这些货款，犹太人向各个不同的部门追讨过，也被不同的经理欺瞒过关，其中包括会计经理。
小公司的犹太人经理认为，他们被大公司的职员“耍着玩”。对延误的付款没有做任何解释——只提到“正在作业中”。钱没收到，已引起严重的资金周转问题，他们的资金周转能力最多只能再维持几个星期。
下一批零件应该在两星期内交货，一封信寄到使用这些零件的部门负责人，通知他说，在以前的货款付清前，不送货。
预定送货的前一天，一张相等数额的支票寄到，没有解释或道歉。
犹太人小公司成功地威胁大公司。
当然，有时候威胁也会激化矛盾，因立刻的交战和共同的破坏行为，使原本良好的关系变坏，使原本不好的关系更加恶化。
因为没有人喜欢被威胁。
有时候，被威胁者会因气愤难当而进行反威胁，纵使实行那个威胁会导致严重的两败俱伤也在所不惜，这种机会相当大。因为，一旦威胁与反威胁形成恶性循环现象，实在很难将它变为报答与回报的良性循环现象。
威胁引起反威胁，可能更常于威胁所引起的顺从。
例如，北美一家飞机制造厂，接到供应商的一批活塞，无法通过他们的抽样品测试。接下来，每一件都分别查验，失败率达到24%。
拒收的活塞就在当地用机器整修，供应商得到通知，他们的费用必须按照劳工的支出和机械操作时间而减少，他们也收到品质标准的警告。
供应商拒绝接受减价，坚持要付全额。有瑕疵的材料应退还他们修理或更换新品，他们也不接受客户机械操作费，比起他们在自己工厂所做的相同工作，他们认为“标价太高”（这也告诉对方一些关于成本与利润间的事。而且暗示他们太便宜）。
飞机制造公司威胁供应商，除非照他们声明的数额减价并保证以后的品质，否则他们之间的合约立刻终止，而且“再也赚不到他们一文钱”。(https://www.daowen.com)
几个星期后，飞机制造公司收到一封存证信函，内附原来数目的发票，而且要求30天内全额付清，否则供应商决心诉诸法律解决。
一星期后，供应商收到一张支票和撤销供应商认可的正式通知。
从此，双方再也没有交易过。
制造公司威胁供应商，而供应商反威胁制造公司，公司实现它的威胁（不跟供应商做生意）；供应商不必实行它的威胁（到法院告公司）。
到底谁赢了？
这主要取决于：威胁成功的可能是什么？
威胁问题在谈判者的心中，必然居于最重要的地位。这完全要靠威胁的前后情况而定，明确地说，它依赖两个互相关联但依然分开的因素：
一、实行威胁的意图是否确实。
二、完成威胁以伤害对方的能力。
这两者都有主观和客观的形势。
如果威胁的确实性高而伤害能力很大，可能同意采用威胁的战术。这里没有必要用矫饰的文字；如果他们无关痛痒地威胁你，你对他们要求的抵抗也纯粹是理论性的。
如果他们那么轻易地解决你，何必跟你谈判？
因此，一般而言，如果谈判中对手用威胁来对付你，那也不需要顺着它而掉入陷阱。如果你有机会转圈，虽然受到限制，你还是有选择机会。如果你不想顺从他们的要求，那就必须确认那个机会，并加以扩张。
如果你相信他们有力量伤害你，你就只能屈服。否则，你可以完全不加理会。
总之，威胁术是一门很有效的谈判术，但不要轻易使用它，用得不当，也许就给谈判打上了句号，或者导致谈判陷入僵局。