二、“江苏模式”
江苏是中国经济文化最发达的地区之一，其丰富的经济文化资源为广电业提供了优质的本土消费市场、丰富的创意源泉、高水准的人才资源和先进的市场竞争意识等有利条件。尽管相对于以广电业作为经济支柱行业发展的湖南，江苏的广电产业的发展势头和动力稍弱，其在全省经济总量所占的比重也较小，但恰恰在这特定经济文化环境的影响下，江苏广电产业的发展逐渐形成了自身的鲜明特点，为此，笔者在下文均称其为“江苏模式”。“江苏模式”的特点主要体现在以下四个方面：
（一）强势改革，事业产业齐头并进
江苏广电总台（集团）在处理事业产业关系上选择了事业产业功能互补、适度分离、相互支持、适时转化的运作方式，做到分离不隔离，实现事业资源和产业资源的整合发展。具体就是把新闻采编部分用事业化管理的方式重点保护，确保媒体的政治属性，而其它类别节目和产业则纳入“企业化管理”。
在产业发展战略上，江苏广电总台（集团）的特点是围绕内容版权资源走多元化之路，打造内容娱乐全产业链。在推进产业化发展过程中，总台（集团）始终将提升新闻宣传引导力和公共文化服务水平放在首位，推出了《零距离》《江苏新时空》等品牌新闻栏目，大力推动“大型新闻行动”等新闻报道方式创新，通过事业成功为产业发展赢得了政策支持和市场空间。
（二）整合市场资源，坚持制播分离
在市场化竞争的大环境下，江苏广电集团以“做大做优做强市场主体“为目的和导向，从市场化程度高、容易分类的业务领域入手，充分发挥自己的优势和特长，坚持制播分离战术，按照市场需求和发展规律建立市场主体、整合市场资源。
江苏是最早实行制播分离的地方。江苏广电总台（集团）从2001年成立开始，便在市场化程度较高的、阻力较小的电视剧、电影、动画片、纪录片等领域推进制播分离，建立若干市场主体。2007年，又通过资源整合将若干小的市场主体整合为江苏广电集团全资拥有的幸福蓝海影视文化集团有限责任公司，借以提升集团竞争力。在新媒体、居家购物等纯市场领域，集团投资建立了江苏广电移动电视公司、江苏广电无线广播公司、好享购物有限公司等市场主体。
（三）建立现代企业制度，完善责任中心管控体系
产业发展的核心竞争力是现代企业制度的建立。江苏广电总台（集团）借鉴企业责任中心管控模式，通过推行相关基础管理改革，在组织内部建立起有三方面功能的责任中心管控体系：
1.完备的全面预算管理和全成本核算体系
江苏广电总台（集团）通过内部核算、间接成本分摊等形式，实现了对全台所有单位和部门的全面预算管理和全成本核算，使各单位、部门成为财务独立核算的责任主体；
2.全员竞岗和以岗定薪的薪酬管理体系
江苏广电总台（集团）通过人事改革，实现了全员竞岗和以岗定薪的薪酬管理，这种以绩效薪酬为主的岗位管理和薪酬管理体系，彻底破除了事业体制下人员的身份区别；
3.符合广电媒体属性的目标管理和绩效管理体系
江苏广电通过不同类型的单位和部分所承担的职责，设计出相应的目标体系和绩效考核方法。如广电新闻中心作为事业性事业部，以完成各项新闻宣传任务为主要职能，因此，将其划分为成本中心，设立新闻宣传导向等定性指标及新闻栏目收视、对中央电视台供稿量等量化考核指标；在影视内容生产等重点业务领域，江苏广电总台（集团）对下属影视内容制作公司除了设置年度公司收入、利润指标外，还通过建立相应的制度、流程对公司运作的影视剧项目进行流程化管理和绩效考核，项目管理和公司管理双轨并行，大大提升了影视剧项目的质量，降低了政策、市场风险。
（四）坚持独特风格定位，传递主流价值观
江苏广电总台（集团）的稳健发展风格明显体现在面对受众的媒体产品上。与“湖南模式”定位于年轻受众，以娱乐为特色的价值观不同的是，“江苏模式”在媒体产品定位上是面向大众，在价值取向上保持与主流价值观一致。比如，以江苏模式推出的《人间正道是沧桑》和《老大的幸福》都是关注历史、关注百姓生活的正剧，凸显出关注历史民生的情怀，宣扬的都是正义、善良等主流价值观。而这些节目的受众范围并没有被局限，适合各年龄、阶层、知识程度的大众观看。[4]