“江苏模式“的独特意义和价值
（一）较好地适应了中国媒体改革的三重属性
江苏模式在对待事业和产业的关系上，没有纠缠于产业事业的分离，而是积极分析把握中央政府和行业管理部门推进广电体制改革的思路和相关政策，自觉寻找适合事业产业协调发展的模式方法。虽没有“上海模式”的大开大合，也没有“湖南模式”的创新挑战，但是从实际出发，降低了改革的成本，减少了改革的阻力。
（二）形成了可持续发展的稳定竞争力
与“湖南模式”以节目创新的改革口号不同，江苏模式是以“管理创新” 为突破口。虽然没有湖南模式的效果来得快，但是管理创新解决的是机制体制的理顺，制度流程的建设，锻造的是组织的系统竞争力，从而带来更加持续发展的竞争力。从集团收入结构的变化可以看出改革的成果。[12]
（三）全员研发机制，持续孵化优质内容
2007年前，江苏卫视有频道层面的研发部，但研发人员并非来自实践岗位，平时也很难参与到节目生产一线，此时的研发是创制分离的。随着生产实践的深入，频道认识到研发应该在生产中不断地改进和创新。因此，江苏卫视取消了研发部，代之以生产一线的自主研发体系，也可称之为全员研发体系，其最大的特点是：只要是江苏卫视的工作人员，不管你在哪个岗位，不论层级高低，都有权利和义务为频道研发贡献力量。收视率的竞争压力和其它团队的上线节目因表现不佳而下马都能促使研发人员积极主动地去探索新的节目模式，这是他们的研发动力。另外，江苏卫视定期会有一个针对全体员工的方案征集，只要对节目有想法，都可以来报方案。频道总监会评估方案的可行性，被认为可行的会被要求再进行一次细化流程的研发汇报。再次细化后的方案通过后，就可以制作样片。样片经频道总监会审看通过后，就可以上线播出，以三个月为期，评估其播出效果，能达到预期效果的节目才能进入常态播出。
为了保障节目的研发，频道每年都有数目较为可观的研发经费，专门用于新节目的方案提出和样片制播。频道并不需要生产研发者承担研发失败的后果。允许失败，一定程度上允许连续失败，这样的氛围无疑促发了员工研发创新的积极性，让节目生产者在节目研发中少了后顾之忧，敢于让激情引领研发。[13]
（四）以知识产权为核心的产业发展模式更符合传媒产业特性
江苏模式围绕内容版权这一核心资源，进行产业链的延伸，横向联动的发展模式符合传媒规模经济的特性，在目前三网融合背景下中国传媒产业的变革时期更有现实意义和战略意义。
从效果来看，这一模式的优势非常明显。江苏广电总台（集团）下属的幸福蓝海影视文化集团目前已经形成电视剧制作发行、电影（制作、院线、影城运营）、演艺娱乐三大娱乐群，年创收超过3亿元。集团还拥有国内唯一一条广电媒体控制的院线，旗下南京新街口国际影城连续三年进入国内影城票房排行前十。
（五）优化管控模式
根据战略转型的要求和各业务层面的战略规划，在新的组织架构下，对各事业部及下属单位实行了新的管控模式。广电新闻中心作为事业性事业部，被界定为任务成本中心，通过严格的目标管理和预算管理来保证主流媒体发挥主流舆论引导作用。综合性事业部、产业性事业部、支持服务性事业部被界定为“模拟利润中心”，其中下属的二级业务部门有的是模拟利润中心，有的是利润中心。“模拟利润中心”独立地对盈亏负责，在全成本核算的基础上，根据业务流程实行分段分权和适度分权。[14]