十余年转企：路漫漫、修远兮
牡丹江新闻传媒集团的几经起落伴随中国历史与政治体制的变迁，可以说是新中国社会转型、媒体转型的缩影。1978年前围绕计划经济，作为组织宣传的强大力量而存在。1978年以后围绕市场经济，朝着大众传播的方向裂变。这条锁定市场化、引入竞争意识、变行政事业型为产业经营性媒体的核心定位道路艰巨却坚定，尽管也有很多不得已而为之的时候，但张宝才携手传媒集团上下员工共同走过，一条改革的路径清晰地被勾勒出来。也许正是因为这样，牡丹江新闻传媒集团的改革之路也可以理解为中国社会转型期中媒介体制改革的一次筚路蓝缕的探索之旅。[3]
回看历史，或许可以窥探牡丹江新闻传媒集团不得不逆势而上的转企改制的决心。牡丹江新闻业拥有相对丰富的地市级媒体发展历史，到了事业管理、企业经营的年代，也能够迅速成立经济广播电台等机构跟上时代潮流，但恰恰是这种变化，使原有诸多不符合市场经济规则的矛盾暴露出来。1998年1月，原任市委宣传部副部长的张宝才出任广电局长，在上任时却发现局长不再兼任各台台长，原来的副台长均升为台长且兼任副局长。这样权利集中却岗位空置的架构使得统筹调配变得难上加难，为了改变这种局面，广电局经过一年的深思熟虑，拿出成立广播电视集团公司的改革方案，力图通过政产分开，解决局与集团的矛盾。与此同时，牡丹江日报社的集团化改革也于2000年率先启动，却遗憾的是不到三年就出现资不抵债的窘境，负债2000多万，日报和晨报每年亏损150万，在职人员和退休人员共计500人，工资难以支付。于是找到广电集团董事长商议兼并，后经由市委市政府同意采取“市场运作谈判，不下达行政干预命令”顺利实施兼并。
局与集团的矛盾也好，或是报业集团负债累累的窘境也罢，最终的结果都是阻碍媒体的市场主体塑造。社会发展的市场化转型要求媒体必须适应政治、经济体制改革的要求，不单传播信息，本身也是作为信息产业应具备的社会商品属性进行市场化的运作。为了保持牡丹江区域内两大媒体能够平稳正常地运作，必须选择有利的改革条件，改变现存的结构性障碍。因此，牡丹江新闻传媒集团的改革势在必行。[4]
（一）六大时间点见证蜕变历程
从1999年牡丹江广播电视集团的挂牌，定位于产业性质。2000年6月，将节目制作中心拆分为二，保证宣传功能的同时，模拟市场化运作模式，新闻中心与编审中心仍为事业单位，抽调非新闻节目的节目制作和播出部分组成播出系统，从有线台分出来的有线网组成网络传输系统，广告公司等组成产业系统，实行政产初步分开，由广播电视局和广播电视集团实行双重管理。2001年10月，将广播电视局和广播电视集团在管理职能上实行相对分开，广电局负责广播电视节目的导向和行业管理，广电集团公司负责资产管理和产业经营。原有属于一套人马，两块牌子共同管理的内容，如新闻中心、编辑播出中心等从广播电视局的所辖范围内摆脱出来。而节目制作全面实行频道、频率的专业化管理和运营，建立节目评审机制，实行制片人、频道监制、总监制三级审片制度，力求节目评议多元化。2002年，广播电视集团内部再次调整宣传系统和产业体系，把节目制作中心更名为广播电视台，下设广播和电视的新闻频率、频道；生活服务、交通文艺频率和公共、教育频道。产业公司整合为3个分公司、4个子公司、1个参股子公司。广播电视台的各个频率、频道对内按分公司模式运作，同集团其他分公司和子公司进行内部成本核算。2003年6月，经牡丹江市政府批准，广播电视局和广播电视公司彻底分开，由一套人马、两块牌子彻底改为两套人马、两块牌子。2004年，牡丹江广播电视集团公司以资本运营方式合并牡丹江报业集团，是中国第一个通过兼并构成的地市级跨媒介产业集团。[5]
十余年的时间牡丹江新闻传媒集团不断革新、寻求探索，它虽如履薄冰却也胆大妄为，经历行政拷问、员工意识引导、体制机制的彻底翻牌等一系列纷纷扰扰的事情，但最后都归结为一种身份的变化。
（二）重组：从存量到增量的开拓
中国的国有企业改革必须走出一条自己的改革路径，无论从思路、方针到措施都应从中国实际国情出发。现阶段已经进入集团化的广播电视就整体而言，属于经营性的文化产业；它以创新体制、转换机制、面向市场和增强活力为重点，实行跨媒体、跨行业、跨区域的重组与扩张，期求做大做强媒体产业。牡丹江新闻传媒集团采取重组的办法，一次次地进行资源的整合，从存量资源到增量资源的开拓，产生聚合反应，反对简单的叠加效应，在市场份额的扩张中，牢牢地给集团脱胎换骨打上重组的印记。
首先是搞跨行业重组。1998年率先建成全国第一个IP宽带网，以此为资源搞合资合作，于2001年与原中国网通实行跨行业联手，在广电与电信系统间组建了东北第一个合资公司——牡丹江网通信息港有限公司，当时就以网带宽、容量大，且速率快和内容丰称雄当地网络市场；后来中国网通与中国北方电信合并，新网通为避免内部恶性竞争，商定以1∶1.4的溢价形式回购广电股份，无形中实现了一次以市场为平台，以资本为纽带，以法律为依据的成功的资本运作。
其次是跨区域重组。牡丹江演艺公司副总经理纪怀良意识到在行业内的跨区域重组在现阶段不具备条件，但跨区域的合作则是方向，并有成形的可能。于是，兼并绥芬河广播电台，结成联盟合作，并积极谋划与东北三省的地市级电台的联盟，打破画地为牢的办台模式，尽管由于当时政策不明晰，又是跨省域的合作导致最终规划的流产，但此次与吉林台、鞍山台的联合开始让外界逐渐知道牡丹江台的存在。随后，纪怀良又琢磨以牡丹江市为中心，联合东部六个地市的电台成立东北亚交通旅游广播有限公司。2006年12月20日，以资本为纽带的六家电台联盟揭牌，这种区域网的平台构建，将原先小作坊式的制作变成规模化的生产，增强内容生产规模效应和辐射覆盖范围。然而，牡丹江新闻传媒集团广播领域的开风气之先，必然引发既成利益格局的动荡，东部地区的广告变动因直接触及省广播电视局的广告占位而不得不下马。三起三落后，牡丹江重整旗鼓，以北京分公司为核心，准备组建全国地市级广播联盟——全国城市旅游广播网。从2007年5月到2008年7月，节目王的运作覆盖范围越来越广，最多的时候各地市加盟的电台达到110多家，进账近百万，可惜在经营理念和与广告客户的关系上产生分歧，又错过最佳解决时机，最终这个全国联盟走向股份实业的理想再次受阻。
再就是搞跨媒体兼营到跨媒体重组。当中，有重组无门，合作有路到合作开始，重组在望的不同过程与层次之分。牡丹江新闻传媒集团先后与黑龙江文化音像出版社、大庆日报社达成合作协议，经营《影视集萃》《魅》两本精装杂志和《科学生活报》。同时，和浙江传媒学院达成协议，创办了牡丹江成人教育分院；把集团内部诸家小网站进行整合，建立相当规模的大鹏新闻网。正是在这种跨媒体兼营、跨媒体开发的基础上，广电集团整体实力和市场竞争能力日益加强，从而赢得了跨媒体重组的先机。[6]
针对重组战略的实施，张宝才肯定阶段性收获的成果，但他自己也坦言，“牡丹江新闻传媒集团的重组历经第一次的广播电视内部高度融合，属于战略性重组；第二次是和区内平面媒体的战略性重组。但遗憾的是第三次——传统媒体和新媒体的战略性重组：平面媒体、广播电视和新媒体的高度融合。这件事我想到了，但是没有做到。”
（三）集团旗下媒介产品经营
配置资源的优化，充分调动媒介资源的整合效能，牡丹江新闻传媒集团的每一次整合产业资源，都是依据市场导向和传媒产业的关联度，按照壮大本源产业、拓展延伸产业和开发关联产业的原则，对原有节目的生产资源、广告资源、网络资源和其他经营项目进行整合重组，形成符合媒体自身特点的产业发展体系。[7]这里将牡丹江新闻传媒集团经营的媒介产品可分为：可经营性媒体产品生产、本源产业产品、延伸产品和关联性产品的生产。
（1）可经营性媒体产品生产
集团旗下除了“一报两台”的喉舌媒体外，按照产业关联度，集团将其他媒体对节目生产、报纸出版、广告、发行、技术和网络等资源进行重新整合配置，成立相应的集团子公司和分公司。[8]
（2）本源产业产品生产
牡丹江新闻传媒集团致力抓好广播节目、电视纪录片、电视电影的生产；抓好有线电视数字化的升级改造；拓展大鹏新闻网业务；形成报纸、期刊出版发行强势产业体系从而进一步提升广告收入贡献率。2010年9月21日，由中央新闻纪录电影制片厂和黑龙江省旅游局、牡丹江新闻传媒集团联合摄制的大型纪录影片《龙江行》在凤凰卫视欧洲台播出，藉此扩大集团的融资渠道，又能生产出广播电视节目的衍生产品，更能延伸人才的使用链条。[9]
（3）延伸产品和关联性产品生产
包括动漫、动画产业；网络科技开发和大鹏新闻网网上业务；提高印务产业贡献率；开发传媒教育业；涉足文化娱乐业开发，提高旅游业经营水平；利用地缘优势和集团的技术优势，积极开发以俄罗斯为重点的域外网络工程项目，以日韩和东南亚为重点的劳务输出业务。
2009年9月，由牡丹江新闻传媒集团出品的《镜泊华章》作为国庆六十周年献礼隆重演出，总投资1400万元，分为《碧水红罗之海东盛国》《热血江涛之林海雄风》《镜泊华章之恋曲牡丹江》三个部分，以牡丹江历史文化精髓为线索，全方位展示牡丹江城市精神和文化气质的大型情景乐舞诗画。[10]
此外，牡丹江开始涉足动漫产业，在仔细分析目前国内动漫发展现状和趋势的基础上，牡丹江新闻传媒集团明确搞动漫产业一定要抓两头：原创和市场，把中间的制作环节扔出去，省去花时间、费人力的环节，将成本降到最低。从2005年开始，牡丹江新闻传媒集团通过技术、人才资源整合等方式投入固定资产700多万元和自筹资金600多万元，专门组建动画中心，成立牡丹江大鹏盛艺影视动画公司。2006年10月出资控股长沙盈博数码科技有限公司，并且集团自主研发的动画智能支撑系统软件CaisserV成为黑龙江省重点科研攻关项目。[11]
总之，牡丹江新闻传媒集团旗下的这些公司运作可高度被概括为以市场为导向、以项目为牵引，精心做强本源产业，积极开发延伸产业和关联产业，形成以本源产业为核心，关联度高、布局合理、市场前景好、后续发展能力强的主辅产业格局。[12]
（四）“二次创业”助推新一轮产业升级发展
张宝才自己回顾2005、2006年两年中的业绩还是较为满意，但满意的背后仍然有当时不得不面对的困境——资金链的缺口。一个企业的发展其实就一个马鞍形，高低有序，当由于2005年2006年中进行的大型项目较多，特别是07年，整个资金运转出现了很大的困难，领导层没想到报社带来的包袱那么重，外加05、06两年产业扩张速度太快，造成资金紧张，07年的情况最突出。倘若这些移驾到像无锡、苏州等地市级广电集团，也许牡丹江新闻传媒集团领导口中所谈及的资金缺口只能算是小菜一碟，但对于2007年央视和省级卫视和地方卫视市场竞争白热化最甚的时候，当时广电总局、省局发的政令都是在为中央级媒体和省级媒体保驾护航，在一定程度上肯定会限制地方的发展，牡丹江新闻传媒集团当时的困难程度显然不可同日而语。
于是在2008年，在充分剖析集团发展态势的基础上，提出“二次创业” 的概念，牡丹江人也将2008年称为战略调整年，而不是战术调整。因为他们坚信即使碰到资金受限的困难，但不证明他们所做的改革努力是无用的。张宝才自己坦言，“05、06、07年做的这些事，没有一件是错事，但是对的东西，在一个不恰当的时候，在一个不恰当的单位，那就错了。或者左，或者右了，至少是时机不成熟，或者是整过了。辩证法正好，要么过了，要么不及。我们的改革也是这样。”
近年来，牡丹江新闻传媒集团将改革发展的重点转移到实施“二次创业”，推动新一轮发展上来，依靠项目扩张促进产业升级，进而扩大产业规模。确定并实施一批发展潜力大、市场前景好、延伸能力强的重点项目——《特遣——1931》《抗联女兵》两部电视剧的拍摄阶段；《青果校园》在央视播出；《鹿的灵芝原》获央视题材创意优秀奖；和上海文广新闻集团、上海炫动卡通卫视联合出品的电影《超能少年之烈维塔任务》的上映；2010年承办中国卡通产业论坛，并首次提出“海纳百川、后来居上、志存高远、永不言弃”的中国动漫精神，这字眼似乎也映射着牡丹江新闻传媒集团十余年走来的心路历程。
此外，双向交互数字电视整体平移基本完成，相关增值业务开发同步启动。以呼叫业务、数据录入处理业务、数字产品制作、影像处理等为内容的服务外包项目也已完成。在新媒体方面也取得一定成果，手机报由消息节选发布逐步实现整版发布，手机电视、手机动漫合作也有新进展。到2011年底，集团已基本形成内容产品的集群品牌效应，符合牡丹江新闻传媒集团不断历练出的企业文化和建立起的可持续发展的产业基础和框架。[13]
（五）今夕对比
改革后的牡丹江新闻传媒集团是一家拥有新闻总社、广播电视台、报业公司等多种媒介资源，涵盖有线传输网络公司、网络科技开发公司、广告公司、技术设备公司、出版印务公司、黑龙江大鹏传媒学院、旅游与对外公司、北京分公司等多种产业结构的国有独资公司。这样一家一体化的传媒产业集团，数量的绝对增长和结构的明显优化发展成为其衡量改革的归依。
据统计，截止到2010年底，牡丹江新闻传媒集团公司产业经营收入由改革前的3000万元左右，增加到2.83亿元，增长8.4倍；职工月收入由750元增加到3150元，增长3.2倍；纳税实现1500万元，比改革前的150万元增长10倍。[14]十余年中没有向政府财政索要一分钱，自筹近2.1亿元用于事业发展，基础设施在全国地市级媒体中处于领先水平。媒体的发展不仅仅是数量、规模和收入的增加，还在于对改革之后的结构优化、社会影响力的增益和媒体多元类型化。牡丹江新闻传媒集团除了经营创收外，把工作重点放在全面推进重点项目的建设，精心打造内容产品品牌，努力提升员工的幸福指数，从而更加明确清晰地打造企业文化的价值追求。
反思才能进步。真理的演进往往由回顾历史进行总结。牡丹江新闻传媒集团从90年代中期就开始进行有意识的变革，这种意识愿望和最终能达成的改革效果之间，牡丹江新闻传媒集团走了很多年。还记得1999年9月17日，时任广电局长张宝才向全体员工做了题为《面向新世纪，在改革中再创广播电视发展新优势》的改革动员报告。他说：“这次改革的核心是面向市场，走向市场，塑造广播电视主体，实现由行政事业型向产业经营型的转变。” 同时对于牡丹江传媒未来的发展走向和改革原则，张宝才也有着自己独到的见解，“改革将遵循五个有利于的原则，即有利于合理开发、配置和利用现有广播电视资源；有利于坚持喉舌功能，提高广播电视宣传质量；有利于构建和培育广播电视产业，增强事业发展后劲，促进区域发展；有利于形成于市场经济和现代科技相适应的工作机制，用人机制和分配机制；有利于调动各方面的积极性和创造性。”[15]当然，事业不在于说了什么，而在做了什么，从那时起，牡丹江新闻传媒集团就开始了至今为止仍在探索和努力前进的改革之路，没有停歇、没有迟疑。[16]