新一轮改革进程
虽然受益于早期新媒体的发展，但是在集团化期间，广东广电的短板很明显，比如体制不活、品牌缺失、创新乏力等等。除了在上世纪的90年代中期的几年时间，广东广电在电视剧方面还略有成就感外，其在业界来讲很少有优于内地同行的地方，更为值得注意的是，广东广电的内容创新与品牌培育没能适应市场发展需要，明显落后于全国先进媒体。
（一）广东广电的短板
1.体制不活
与国内的一线电视媒体相比，广东是目前全国唯一一个公开对外开放天空的省份，且被赋予相当多的政策资源，例如最早赢得卫星广播电视开办权、被允许一省有并列的省级上星台（广东卫视与南方卫视）等等。身处开放前沿的广东，其广电传媒比全国各省同行多建了几个台、多上了几颗星（包括深圳卫视）、早领了几张新媒体业务开办的牌照，但是相对于今天的湖南、江浙、上海等地的同行，广东广电仍然鲜有突破。[10]
而反观广电的发展却与之享有的政策资源不匹配：第一、广东广电没有站在中央政府推动的传媒集团化的最前列；第二、后成立的“全省性集团” 则因缺乏资源整合力度，无产权改革配合；第三、同时广东电视台的两大中心频道（广东卫视和珠江频道）台中台的布局被阉割；第四、“局管两台” 旧有格局仍束缚着广东广电的发展。
可见体制落后、机制不活是目前制约广东广电生产力发展的重要因素，此外，管理层次多，各自为政、力量分散也是当前需要首先解决的问题，由此导致广东广电无法集中优势资源、打造在全国有影响的电视品牌栏目，使得广东卫视的收视率和影响力日趋式微。
2.品牌缺失
纵观广东广电的改革历程，并不乏具有自身特色的品牌节目，比如《外来媳妇本地郎》《生存大挑战》等等，《外来媳妇本地郎》在2006年还成功地形成了一条完整的品牌产业链，为广东广电在国内一线媒体的地位奠定了基础。而从此以后，以广东卫视为龙头的广东广电在全国卫视排名在23-19名之间徘徊，在其他各省的卫视台在当地是绝对龙头老大的情况下，广东卫视在本省的市场份额不超过5%，远不敌同门兄弟珠江台，而在广东城域的市场份额更是不到2%。
回想曾经，广东省粤语电视媒体在本地的发展和成长与其独特的粤语环境和文化氛围息息相关，这一优势在今天却不复存在，因为随着城市的开放与发展，人群结构的融合与改变，普语节目日渐侵蚀粤语节目的收视份额，因此广东省本土广电的地方语言、地方文化的优势已经不再那么明显。而近些年来，广东卫视更多的是对已取得成功的大型节目的简单模仿，同时播放一些港台老节目和购置一些市场占有率较高的影视剧和体育节目，这些短期内获得的收视率对长期品牌效应的建立没有太大的积极作用。
3.创新乏力
广东电视必须通过打造原创性的、在国内有广泛影响力的品牌节目来重塑自身品牌，但首先得完成中心频道——广东卫视对目前收视滑落状态的扼制。第一、广东地区媒体对节目研发的投入不应当仅仅停留在各自为阵和简单模仿的低水平上；第二、完善组织结构创新研发环节，使得节目研发更具有系统性和规律性，从而在组织序列上搭建一个系统工程；第三、加大节目研发经费的投入，同时在节目研发上的试版与推广方面形成产业化生产流程；第四、建立一套完善的三级节目创新机制，当中必须尽快建立雄厚创新基金，大力引进和培养节目创新人才，编制上保证创新研发力量的存在与发展，使得广东广电重振雄风。
（二）大刀阔斧的改革
出于对重返广电“第一阵营”的愿望，广东广电决策层在2014年对集团进行了大刀阔斧的改革，第一、打好体制基础，搭建事业运营（广东广播电视台）与产业经营（南方广播影视传媒集团公司）两个平台；第二、对包括广东电视台、南方电视台、广东电台在内的三台“频道制”认识的深化和“频道制”的公司化；第三、传统广电业务与新媒体的融合进程。
1.打好体制基础
相比国内的一线电视媒体，湖南等强势卫视的体制机制改革早在10年前就已经开始，无论是制播分离的实践、制片人制度的运行，还是节目模式背后的资本运作，都源于‘自我革命’的体制和机制改革，而广东广电近年来的内容创新能力明显不足，已经成为一个严重制约全台整体发展的“短板”。广电决策层认为造成这一问题的根源不是员工创新能力跟不上去，而是广东广电没有形成一套激励创新的体制机制和文化氛围。由于“体制”对广东卫视的改革已经形成了束缚，结合决策层的一系列政策措施，广东广电应在体制上赋予广东卫视更多的活力，同时要有统一的战略方向、足够的资金支撑，良好的团队激励，这样才能共同提升广东卫视的竞争力。
2014年4月23日，广东广播电视台由5家单位整合成立。（图2）新台组建后，集团对原来散布于“三台”之中的87家经营企业进行整合、优化，此外还将各种资源进行整合打包，首先，集团计划在3-5年内完成南方新媒体发展有限公司的独立；其次，出于打造“广东的华谊兄弟”的考虑，也为了广东广电搭建一个新的融资平台，集团今年计划启动广东南方领航影视传播有限公司的股份制改造，将原有“三台”的影视剧生产打包到公司并准备独立上市；再次，广东广电与香港电讯盈科集团的合作也在进一步加深，除PTV项目上的合作，集团将与香港电讯盈科集团组建粤港全媒体财经公司，同时筹划打造财经品牌节目等合作项目，未来集团还将利用广东的优势，加强与海外地区的合作。
与此同时，广东广播电视台挂牌后便完成体制基础搭建工作，同时事业运营平台（广东广播电视台）与产业经营平台（南方广播影视传媒集团公司）搭建完成，为广东广播电视台整体的组织管理、制度、干部、技术等方面都奠定了基础。而为了集中全台力量办好广东卫视，发挥广东卫视的带头作用，集团决策层投入大量的资金（8亿元投入与本省扶持集团的6000万资金全部由频道自主决定），旨在用1亿元打造在全国有影响的娱乐节目。随后，广东卫视自身也投入10亿，大力打造新闻资讯、综艺栏目、大型项目、黄金剧场四大板块。[11]
图2：南方传媒集团“三加一”“联合”运作结构图
图2：广东广播电视台“五合一”“整合”运作结构图
2.频道制改革的深化
广东卫视的改革相对于江苏、湖南等一线卫视晚了一些，2009年，广东卫视在没有启动频道制改革的情况下试图打造节目制作团队、适应市场竞争，导致节目改革并没有取得明显的成效，节目部不归属于卫视管理，卫视只是内容播放的平台。此后广东广电虽然推出频道制改革，但并没有发挥多大的效力，直到2014年，广东电视台、南方电视台、广东电台“三台合一”，“广东广播电视台”正式挂牌，对频道制认识的进一步深化和频道制的公司化激活了团队的节目创新力，广东卫视面向整个集团公开招募节目制片人，鼓励制片人与其团队进行节目内容和形式的创新，直面市场竞争，接受市场考验。而在广东广播电视台组建之后，决策层开始进行“社会化”办台，“社会化办台”包括“三个创新”：创新节目生产机制、创新人才使用机制、创新引用社会资本的机制，自此，卫视拥有了包括人、财、物、频道的自主支配权；频道节目进入与退出的自主权；频道人员薪酬奖惩的自主权；全台各种资源的优先使用权。
自从2014年广东卫视频道制改革的进一步深化，其市场潜力便不断释放，截至今日，广东卫视建立了一套新的运营管理机制、形成了一条新的晚间栏目带、探索出一种新的开门办卫视合作模式、打造了《中国好男儿》和《中国大画家》等在内的一系列有影响力的节目，并提炼出一个全新的定位口号“中国力量”。[12]不少业内人士认为，广东广电要有所突破，必须集中力量打造一两档有影响力的节目，广东卫视在打造具有影响力节目上一直在进行积极的尝试。2014年广东卫视与灿星制作以委托制作的方式打造的男子偶像选拔秀《中国好男儿》是广东卫视“制播分离”的第一次尝试，是广东卫视迈出节目创新的勇敢一步，而广东卫视在节目创新与品牌节目的努力并没有停止，2015年1月1日，广东卫视推出的深度新闻节目《你会怎么做》的开播首期，在央视索福瑞全国71城中收视率为0.43%，市场份额1.22%，排名当日晚间同时段第8位。
而在2015年，广东卫视与深圳帝尊传媒联手打造大型原创汽车竞技真人秀《炫风车手》斥资1.5亿元，由双方共同投入、风险共担、利益共享，节目组在珠海为该节目专门搭建2400平米的演播厅，邀请“好声音”荷兰原班舞美团队担任舞美总设计，以演播厅与真人秀结合作为主要节目形式，将真人秀和专业赛车技能有机结合，把跌宕起伏的剧情融入引人注目的汽车秀场，讲述人与车的故事，由爱车、懂车的素人参加比赛，明星队长从中挑选车手组建团队，最终选出一位冠军车手。此前，2013年12月17日，由国家新闻出版广电总局主管的《中国广播影视》杂志社主办的“TV地标中国电视媒体综合实力大型调研成果”发布会上，广东卫视的《技行天下》被评为省级卫视最具品牌影响力栏目十强之一，此外，广东电视台珠江频道被评为省级地面频道最具品牌影响力十强之一，可见，广东广电在中国广电系统中的影响力正在逐步增强。广东卫视提供的数据显示，在2014年第一季度，广东卫视通过版面的调整，将《广东新闻联播》从19∶30提前至18∶30，电视剧播出实现了晚间黄金剧场三集联播，收视随即以同时段60%的比例上涨，同时，广东卫视黄金剧场加大了首轮剧和二轮独播剧的购买和播出，晚间黄金时段电视剧排名大幅度提升，并带动了频道整体收视和影响力。
3.媒体融合之路
业内人士普遍认为，新媒体的成长，是未来竞争的重点和核心。而众多资料和文献显示，广东广电在新媒体发展的道路上一直都走在前列。从2004年11月1日车载移动电视正式开播，到2012年，南方新媒体公司实现首轮战略融资，经过几年的努力，南方新媒体公司通过各业务初步发展了自己的用户，其中广东IPTV的用户数接近300万户，移动端用户超过1500万。[13]截至2014年6月12日，在拥有全业务牌照的基础上，广东广播电视台已投入巨资搭建对全媒体业务进行支撑的平台，其中包括已经建设完成的IPTV平台、手机平台、OTT播控平台、网络电视平台、地铁电视平台、车载移动电视平台，以及即将建设完成的全媒体融合平台。
自2014年“三台合一”之后，张惠建台长对广东广电的新媒体融合之路提出三点要求，第一、推动媒体融合，应当顺应大数据时代“用户为本”的趋势，运用大数据技术，深度挖掘预测用户需求，实施“用户为本”的内容创作，将数据分析融入节目内容，提升吸引力、感染力；第二、在坚持双赢原则的基础上成立并发展具有良好发展空间的运作项目，比如数字付费电视产业；第三、打造并充分利用全媒体业务平台，从不同用户的不同需求出发，以多渠道、多内容、多终端打造出融合多屏的“云视频”服务系统，并对新媒体渠道做到可管可控。传统广电业务与新媒体的融合是否成功关系着广东广电的未来发展，然而媒体融合有近忧也有远虑，即当下如果没有传媒组织行为的融合、没有媒体行政管制的突破，没有三网融合这一必须借助的媒介融合的终端出口，“一体发展”与“深度融合”的新型传媒集团问世则也前景堪忧。
（1）“集团化”是媒体融合发展的组织基础。
媒体融合并非是新旧媒介功能手段的互相借鉴与简单的相互叠加，它要真正实现一体化发展，则要打破传媒产业事业的分界，融会贯通三网的运行，重构内部组织的结构，统一调度，统一管理，统一平台；而对传统媒体而言，首先需要的是传媒整体的变革转制，一举改变现在传媒队伍中最常见的“产事分隔”“员工身份多元化”“内部运作外部化”等等畸形变局。
（2）“产业化”是媒体融合发展的生存土壤。
传媒产业化，是指传媒在始终如一地坚持新闻的党性原则和媒体的社会公益原则前提下，同时也遵循企业运营和发展的操作规律。现今优酷土豆、搜狐视频、爱奇艺、乐视网等视频网站大鳄在与电信运营商的合作日益深化，并不断威胁着传统广电的发展，2014年5月正式挂牌中国广播电视网络有限公司成立的初衷也是为了尽快打造全国有线电视一张网，但网络的分裂割据、利益分配盘根错节、各自为营使这张“网”的发展裹足不前。因此，广东广电一方面应尽快对有线电视数字化网络进行统一改造，使其具备宽带通信功能，从而和另三家运营商在市场格局分配上互相竞合；另一层面，广电应在渠道、服务上靠拢市场新生力量，在内容、版权上保持自主独立，在新旧媒体融合的磨合期保持平稳过渡。
（3）“数网化”是媒体融合发展的技术支撑。
在数字互联网时代，只有将数字化与互联网进行深度融合，才能越和颠覆传统固有架构。数网化的兼容并包改变着原先受众接受信息的习惯和需求，即从单任务阅读到多任务并行、从被动阅读到互动交流阅读、从标准化信息到个性化信息接受，广东广电应当利用网络碎片化、个性化、群落性和互动性的特点，同时强化技术的引领作用，从而打通媒体融合的技术壁垒。
（4）“平台化”是媒体融合发展的运营空间。
媒介融合的平台是一种实现双方或多方主体互融互通的介质，它强调围绕优势资源，打破以媒介或者部门为区隔、相互独立、各自为阵、资源利用低的运营惯例，确立以资源利用最优化、整体绩效最大化为目标，建设以业务流程为中轴，以用户为核心，以市场为导向的一体化运营空间，从而真正敞开技术、内容、资源、渠道交流的平台，激发出更具创新的生命力，从而最大范围地建立与受众的接触点，围绕优势资源，打造集成平台。
（5）“特色化”是媒体融合发展的市场保证。
如今，传统媒体已然不能凭借“内容为王”观点走天下，为此，转变思路、应用互联网思维、融入内容生产、为受众定制专属的服务并提供个性化体验至关重要。在融合进程中，传统媒体只有摒弃传统的运营思维、强化节目定位和服务意识、传递好的受众用户体验，才能赋予传媒集团品牌新的内涵，延伸传统媒体的品牌效应。此外，媒体融合营销传播应更加全方位、立体化从而发挥媒体间的协同优势和集群效应，让不同媒介的优势得到发挥，从而将媒介融合的集群效应得到最大程度上的彰显。[14]
2015年2月13日，阿里巴巴影业集团和广东广播电视台达成战略合作框架协议，将基于电商定制剧模式，联合投资、制作、发行一部都市爱情题材的电视连续剧，并且广东广播电视台还将与阿里影业依托各自拥有的资源和渠道优势，探讨推出电商电视剧合作机制，这无疑是广东广播电视台推动其旗下广东卫视、南方领航、地面频道发展壮大的重要之举。此外，广东卫视在2015年还将与优酷、爱奇艺等视频网站，腾讯、新浪等门户网站，淘宝、京东等生活服务网站进行全方位的台网合作，打通电脑PC端、手机移动客户端、分众端全媒体营销平台，强化台网合作。广东广电应在“集团化”“产业化”“数网化”“平台化”“特色化”的基础上在媒介融合的道路上越走越远。