报业改革：结构性调整
上报集团内部改革基本，一方面要理顺集团和报社的职责，另一方面是深化内部人事分配制度改革。通过报刊“关、停、并、转”，以及人员妥善安置为集团实现“瘦身”，媒体“精、联、创、合”实现媒体运营转型，落实“合而不用”，人员调整与安置以责任、权益、智能与效益为原则，注重思想转换与风险规避。
（一）报业结构调整：“关、停、并、转”
两大报业集团重组，需要取得一加一大于二的效果，因此上报首先面临结构调整与风险规避两大问题。在优化报业结构方面，上报对旗下的33家报刊中存在同类化发展、同质化竞争问题者进行“关、停、并、转”，具体做法是休刊《新闻晚报》《天天新报》《房地产时报》《讲刊》，其中，后二者合并为《倡廉文摘》；重组《I时代报》和《新民地铁（周）报》为地铁报主体。值得突出的是，《新闻晚报》等“关、停、并、转”的刊物的原有资产结构多元，涉及多元化民营资本，投资业务及责权必须合理过渡，控制经营风险，保障集团利益最大化。在改革实施进程中，经营风险已得到妥善控制。
“关、停、并、转”作为上报集团2014年首轮报刊资源整合的主要目标，目的在于对经济效益显著、发展前景可期的报刊，加大投入，建立现代企业制度；同时对缺乏市场生存能力、缺乏市场影响力的报刊，采取关停并转，实现资源的优化、合理配置。目前，上报集团实现“瘦身”，拥有报刊总数缩减为23家，在此基础上，上报集团针对各个媒体的不同情况，根据市场需求和办报特色，对每张报纸进行综合评判，制定“一报一策”。
（二）媒体运营转型：“精、联、创、合”
媒体融合讲求“合而有分”“合而不同”。两大报业合并后，在媒体运营方面的两大调整，首先是依照“一报一策”的深化报业结构改革的总体思路原则，根据市场需求和办报特色对每张报纸进行综合评判，在“关、停、并、转” 的基础上，更加强调在“精、联、创、合”上下功夫。上报强调做精品媒体，在定位、内容以及市场拓展三方面“做精做深做强”，同时打破原先报刊“单打独斗”的局面，依靠联动集团内部市场重叠度高的多家报刊，采用同一经营平台协调运营与共同发，大胆提出寻求读者蓝海，定位新的读者群与市场主体，业务经营方面统一编辑部门和经营公司，统盘资源与考核纳入新机制。
依照此理念，上报集团最为突出亮眼的一个举措，即是调整“3+1”报系，根据各家报刊的历史传承、市场定位等，逐步理顺并构建报系管理架构和媒体生态布局，实现优势资源的集中，放大和突出核心竞争力，形成“四大报系”板块。党、文、民三大报系特色鲜明，分别以《解放日报》《文汇报》《新民晚报》作为龙头；都市报则包括《东方早报》以及《外滩画报》等品质较高、受欢迎的当地报刊。2014年11月，上报连续召开6场报系划转会议，宣布“3+1” 报系调整基本完成。
图3 上海报业集团“3+1”四大报系结构
其次，解放日报、文汇报、新民晚报恢复报社法人制度，实行党委领导下的总编辑负责制。其背后的逻辑，无疑首先是摆脱集团体制结构的束缚，打造具有广泛影响力和经济效应的骨干报纸；其次，考虑到此次合并重组背后的政治推手，也是为党报发挥喉舌作用，提升官方媒体的影响力，形成意识形态的引导阵地。无论是肩负出版发行官方报纸、传达党的意图的使命，或者受市场驱动，发行能够满足大众需求的半商业化报纸，三大法制制度都为其起步奠下基础。
（三）人员队伍建设：“责、权、智、效”
上报集团2014年改革最大的风险主要集中在两个方面，人员安置与经营风险。合并后员工规模达到近万名规模，以集团合并之初公布的数据来看，包括两大集团将近4000人，新华传媒、新华发行2300人，印刷集团1200多人，总共约7500名员工。人员工作安排、转岗安置成为报业结构优化的重点工作。
上报集团人员调整面临的问题，暴露于新闻晚报休刊两轮竞聘之中，133个根据业务调整而推出岗位中，四成为新媒体及经营管理等非采编岗位。然而，八成员工选择竞聘原类型岗位，需要自身做出转型、转编制的岗位乏人问津，市场化运作的东方早报、新民网等更可谓门庭冷落。这组数据表明集团内部存在人才结构不合理、复合型人才稀缺，以及集团员工亟需扭转心态等现实问题。
将激励人才视为报业集团深化改革永恒的一号课题，上报应对原人员队伍建设问题的做法是：首先，以采编职务序列改革作为突破口。深化新闻媒体改革，包括进一步完善采编经营两分开、统筹研究解决用人制度、加强对采编岗位管理等诸多方面。在明确各级岗位的“利”与“责”的同时，更重要的是向采编人员赋“权”，要在最终的版面上体现出采编人员与责任对应的权利。同时，注重与现有“三审制”的衔接与兼容，确保舆论导向安全。要研究职务序列改革与薪酬制度改革的配套问题；其次，人力资源管理需要调整。加大对新媒体、新技术、文化创意、金融投资、经营管理等五类紧缺人才的培养力度。各项改革聚焦人的全面发展。酝酿组建地方新型智库，鼓励“野蛮生长”的创新文化，探索“管用有效”的激励方式，造同船共渡的集团文化。最后，进一步完善考核激励机制，尝试设立更为多样化、多层次的灵活的奖励种类和奖励方式，加大对关键岗位和突出贡献人才的有效激励力度。[8]
另一方面，对报业优化调整中产生的富余人员，报业集团主要从四个方面进行人员安排工作：一是竞聘转岗。人才在集团内部的流动必须经过双向选择，竞争上岗。二是离职补偿。对不愿或没有能够实现内部转岗的员工将采用市场原则，根据相关聘用合同管理办法和劳动合同法的规定，给予足额的补偿，并与员工协议解除用工关系。三是阳光政策。对报刊业务形态完全消失，人员全部解散的报社，其所属离退休不满五年的事业编制老员工，采用“阳光政策”，在保障其待遇的前提下让其提前内退。四是“蓄水池”。集团成立专门的报刊改革人事服务中心，作为未能竞聘成功的事业编制老员工流转的“中间站”“蓄水池”，承担管理和服务职能。进入中心的员工有两年的“驻站期限”。集团内自然产生的岗位，将优先提供给进入“蓄水池” 的员工竞聘。从成效来看，2014年报业改革关停并转共涉及约400名员工，大体上转岗与辞职人数的比例约为55∶45，完整的人员分流方案和360°全覆盖式的人员谈话措施，改革进程总体平稳顺利，无一例上访。根据上报公布的数据，人员安置当期成本为1402万元，从长期看属于合理的缩减与整合，仅采编成本，集团每年即可减少2000万元。