“三足鼎立”产业发展战略
（一）现代传媒产业集团的架构
1.何为三足鼎立？
在“十二五”计划中，苏州广电总台明确提出“建设全国一流的城市现代传播产业集团”战略目标，努力实现从单一的传媒集团向传媒主业、新媒体产业、文化产业“三足鼎立”的传媒文化产业集团的跨越。
2.架构现代产业的必要性
苏州总台之所以在强化广播电视主业的同时，力图发展新媒体产业和文化产业，构建“三足鼎立”的产业发展战略，主要原因是单一广告创收风险率大，经营市场开拓度与粘着力不强且盘中的蛋糕难以做大。因而架构现代产业的必要性在于优化资产结构。如今，电视广告竞争越来越激烈，越来越艰难。在发展趋势上，电视广告总有一天碰到天花板，苏州电视台领导也多次清醒地说：“将来广告肯定有封顶的一天。”2013年苏州台的电视广告收入7.6亿元，加上“第一房产”、“第一汽车”、电台频率的广告经营，达到十个亿。这样的业绩，超越了一半以上的省级卫视，但是从自身的发展来看，能和前两年持平就是不错的业绩，正因为这样，2014年的广告经营规模，台里的基本口径就是保稳。苏州广电总台为了突破广告天花板，开始规划新媒体产业和文化产业，向周边区域扩张各个产业的发展，使文化产业成为继“传媒主业”“新媒体产业”之外的第三条腿，形成三角依存之势，利用三角形的稳定特性来抵御市场竞争中的风险。
（二）传统广电产业的改革
1.广电集团整合历程
2002年1月1日，苏州广电总台正式开始运营，整合了原苏州电视台、苏州有线电视台、苏州人民广播电台、苏州广电报社、吴县广电局及下属的电视台、电台等单位。
2004年1月，广告中心成立，由广告中心直接经营主体任务，进一步优化了频道、新闻、节目和广告方面的资源。成立之初，总台实行统分结合的经营管理体制，广告中心行使广告监管与策略调控职能。两年后，频道分散经营改为总台统一经营，广告中心对总台本部四个频道实行统一经营管理，从监管调控向经营实体彻底转变。
2008年，电视广告经营资源平台再度整合实现了以一至五套为核心的，包括数字频道等视频媒体的完全整合，有利于更加合理利用电视广告资源。
2.制度改革
（1）管理模式
为了持续稳步推进管理体制机制改革，总台实行党委领导下的频道（频率）中心制，建立了总台内容资源整合运用新机制、各媒体间广告资源整合运行新机制，不断整合扩展各类经营资源，并通过目标设置、资源管理、绩效考核、制度规范、工作流程、奖惩监管等各环节，创造性地建立了节目内容生产、大型活动、广告经营“三位一体”互相促进、良性循环的机制，全面提升了总台整体作战能力，使分行业经营、影响力营销等切合市场实际需求的经营模式切实得到实行，电视经营资源的价值大幅提升。
苏州广播电视总台基本架构：苏州广播电视总台实行党委领导下的总台长负责制，党委其他成员和副台长按照工作条线分工管理并向台长负责。总台下设12个管理及运作部门：办公室、总编室、研究室、党群办、纪检室、人力资源开发中心、财务中心、技术中心、广告中心、节目购销编排中心、行政事务管理中心、东吴广电管理中心。苏州在总台之下设置了与频道并行的五个中心，分别对人力、财务、技术、广告和节目购销编。[5]
苏州广播电视总台实行的是频道中心制，既不是单纯的频道制也不是单一的中心制，是两者精髓的结合。对于需要总台统一管理和调控的资源实行中心制，如人力、财务、技术、节目购销、广告等；对节目生产则实行频道制。这种状况可以称为“一台多制型”，按照具体情况来看，分别用三种体制：第一个板块是主频道，采用频道制管理体制。受历史原因影响，苏州有线与无线合并后形成了“新闻综合”与“社会经济”二分天下的频道格局。总台根据实际情况决定采用双主频道制，鼓励两个频道的节目特别是主打的新闻节目在同一时段上竞争，从而实现了一加一大于二的效应。第二个板块是文化频道和电影频道。由于这两个频道较弱，仍沿用传统的中心制管理体制。第三个板块是生活频道，也称为第五频道。目前采用的是公司化运营。它的前身是原来东吴区的电视台。
苏州广电频道中心制具体包含以下五个内容：①人事：总台根据每个频道设立好的固定岗位数目来统一招聘，招聘进来后各个频道可以自由选人、定岗、定薪和解聘。②财务：原则上，频道总监有权自由使用经费，调整经费的比例构成，核定每个员工的薪酬水平。频道拥有购片的权力。但在电视剧购买上，总台统一购买，各频道再向总台竞价购买。[6]③广告：根据广播、电视不同的媒体特点，总台采取不同的经营体制。电视广告实行“统一管理、分频道经营”，总台设立广告中心，属于管理部门，中心的广告人员下派到各个频道，组成频道广告部，具体对接各频道的广告业务。各频道广告部之间相互竞争，并承担具体的广告指标任务。而广播广告则实行“与频道节目一体化”，分散经营，直接接受总台广告中心的统一管理。④电视剧：对于电影、电视剧、综艺娱乐由总台安排节目购销编排中心负责统一购买和编排播出。同时中心必须向总台负责收视率。而对于动画片和专题栏目则由各频道自行购买。⑤考核：针对不同的频道特性采用不同的考核要求。比如，主频道和第五频道最大区别在于广告经营权独立与否，因而对主频道的衡量主要是从收视方面下手。而总台对公司化运营的第五频道的考核主要是从创收的角度来衡量，对于其收视却基本不管。
频道中心制在缓解阶层矛盾、解放体制上有一定作用。虽然有所放权，但总台的总的控制权仍有所保证。按照一台多制型的模式，不管是主频道还是公司化经营的第五频道都比中心制管理的电视娱乐频道拥有更大的自主权，激发了员工积极性。频道中心制的弊端是，主频道的人事和财务上的权力还是太小，对于积极性的激发效果有限。总体来说，苏州广电的“一台多制“频道中心制实用性和操作性较强，有积极的借鉴意义。
（2）运作机制
苏州广电采用干部竞聘、员工竞岗、节目竞优、创收竞标的“四竞”运作机制，其中“员工竞岗”最重要。具体来说就是对所有在编的正式工和在册的临时工，实行“定岗、定编、定职、定酬”。正式岗位设置行政和业务两类，行政通道按管理岗位定级，业务通道分为记者、编辑、摄像、播音主持、播出维护、制作、综合七种岗位，每种岗位又分为四个等级：高级、一级、基本、助理。临时岗位按工作责任和要求的不同分为四类二级。各部门员工编制和各正式岗位职数由总台核定。奖金总额由总台核定划拨到部门，由部门按工作业绩实行二次分配，并报总台财务中心。
①内容管理
苏州电视台在晚间黄金时段坐拥当地2/3的收视份额，遥遥领先于央视、各省级卫视在苏州的市场占有率。苏州电视能够在多年的黄金时段占有本地这么高的收视份额，首先自然得益于自身节目内容的吸引力，也就是他们始终坚持的“内容为王，节目立台”传播理念，并以内容为主要竞争力，打造“销售型媒体”。
第一、在内容特色方面，苏州电视台一直坚持的一点是：坚持深挖文化内涵，向本土文化要特色。一个成功的电视栏目品牌具备的首要特征是有鲜明的个性特色。而区域文化和地域特色是个性品质构成的重要元素。媒体的竞争态势日趋激烈，城市电视台要想在众多的频道竞争中脱颖而出，唯有保持生存的空间，办出个性、办出品牌。
苏州拥有吴侬软语似的文化，具有内敛、精致、兼容深厚的特点。深受吴文化文化影响，苏州电视台在内容策略上打造了一批《苏州新闻》《谈天说地》等适合吴文化圈传播的品牌栏目，贴近民情、关注民生，是其他同行媒体不可比拟的，同时还获得了不同时段最主要的市场份额。苏州广电的吴文化栏目已经形成了以《天天山海经》《李刚评话》《施斌聊斋》《故事会》《开心茶馆》为代表的方言新闻、新闻评论、脱口秀、栏目剧、综艺等栏目齐全、观众精准的节目群。
第二、节目广告活动三位一体，加强节目内容的研发和创新，在频道本土化基础上带动电视栏目品牌化，共同打造“销售型媒体”。
很多其他的城市电视台由于局限于媒体的事业属性，因此在节目的研发上，很多都只是单独依靠节目部门来完成，导致与市场脱节，内容缺乏新意和活力，无法带来市场效益。然而，在节目研发上，苏州广电早已认识到整体协调是媒体良性发展必须解决的首要问题，过去单靠一个部门单打独斗是行不通的，必须集中精力办节目，举台一致促创收，构建节目、广告和活动“三位一体”，共同实现媒体的发展目标。在这样的思路指导下，由广告中心参与节目研发和活动策划的“市场导向”机制形成。
通过将节目内容与广告和活动三位一体结合起来，苏州广电不断推进节目创优，将自己打造成了苏州本地的强势媒体，并成功由广告销售替代节目销售，产品消费者替代节目观众，为广告主带来了实实在在的市场效益。2013年苏州台的电视广告收入7.6亿元，加上“第一房产”、“第一汽车”、电台频率的广告经营，达到十个亿。这样的业绩，超越了一半以上的省级卫视。
第三、完善栏目内容管理体制，建立科学的节目评估体系
首先，在电视栏目的运营管理上，苏州广电采用现代企业管理方式，努力成为高效创新型组织。自2006年，总台与所有下属部门和机构签订工作目标责任书，给各部门分配好具体的创收任务和所需的运作成本，同时明确回报率。将每年的考核具体到频道、栏目和个人，对工作任务、工作成本和支出、个人绩效考核等均提出了具体的要求。
其次，运用“收视率”和“满意度”杠杆完善栏目评估制度
收视率和满意度是苏州广电用来评估栏目和开发栏目的两大杠杆。最早采用收视率指标考核各栏目是始于2002年，从2003年起就开始用更为精确的收视仪来衡量，同时每隔一天发布收视率报告，每月还有月报告。进入2008年，按天、周、季度、年等周期来生成的收视报告电子版诞生。收视率能够有效帮助苏州广电检验节目生产、配置、编排和广告资源利用效率。在“满意度”方面，苏州广电以“专家意见、阅评员主张、观众议论、偏颇率、获奖率、广告投放量等指标构成”栏目满意度“评价体系，其中专家意见是权重最高。
3.改革理念
苏州广电总台的改革理念可以概括为一句话，就是“实现媒体资源价值最大化”；具体的方法也可以概括为一句话，就是“资源集中掌控，媒体集中经营，流程统一规范，细分行业经营”。[7]
资源集中掌控：总台集中掌控所有媒体资源，彻底改变表面由单一频道或栏目经营，实际外包给社会公司或供应商的做法。为了避免个人或小团体利用总台以权谋私，阻止浪费总台资源的行为，苏州广电还专门颁布四个“十不准”的规章，并统一管理涉商内容。
媒体集中经营：下属的广播、电视由分频率、分频道经营过渡为由广告中心集中经营。这极大地提高了总台媒介资源利用率和市场垄断优势，避免了内部恶性竞争、资源价值比不高的现象。
流程统一规范：从广告价格、折扣确定到审核审批的工作程序，从项目谈判、合同签约到输入、播出的工作流程，苏州广电总台均实现严格规范管理和电脑软件控制。同时，强化广告部门内部及经管（财务）部门的流程监管功能，这些都彻底改变了以往主观随意、“跑冒滴漏”的现象，在规范、流程上保证了总台资源的价值最大化，避免资源的流失和个人或小团体谋利现象。
细分行业经营：下属的广播和电视先后由“按地区经营”和“全民皆兵经营” 的方式过渡到“按行业经营”。总台广告经营理念和方式实现了根本转变，从过去的以“时间、价格”为主要谈判内容的粗放的传统营销方式，转变为“以市场为导向，以客户为中心”的方式。这一方式能够为客户提供从市场调研、方案策划、宣传推广、信息反馈的全过程服务。
“整体作战”也是苏州广电的一大特色。从节目、广告、活动、产业、技术、管理等环节入手提高整体作战的效能。在重大宣传报道上采用新闻资源整合机制，总台成立领导小组，由台长担任组长，分管宣传的总编辑担任副组长，总编室、各频道（频率）、报社、网站、技术中心、广播中心的主要负责人为小组成员。按照“宣传统一指挥，人员统一调度，设备统一保障，后勤统一协调”的原则，总编室牵头组织报道策划，制定报道方案，调度采编人员，组成联合采访组；调度技术、行政部门人员提供技术设备和后勤保障。7所有采编人员都以“苏州广电总台特派记者”的身份统一向所属各媒体编辑发表经总台领导审核的音视频、文字、图片等，各媒体需根据总编室规划要求安排节目、版面进行刊播，以扩大报道声势，形成宣传合力，提升总台影响力。
（三）新媒体产业的改革
苏州广电总台的新媒体产业在许多领域都已全面启动。之建立了苏州最大的门户网站——名城苏州，架构了手机短信业务和宽频电视业务，加盟发展了CUTV（城市联合网络电视台）。在发布的十二五规划中提出要进一步加快建设新媒体产业，从2011年开始布局移动互联网平台，投入巨资创办“无线苏州”手机客户端，以此来进一步推进传统媒体和新媒体的融合发展，再造苏州广电发展优势。
1.“无线苏州”——全媒体平台
2011年10月，正式启动城市信息云平台项目建设，“无线苏州”手机客户端是集团推进城市信息云平台的蓝本项目。“无线苏州”移动互联网客户端，实现了互联网、物联网、通讯网、广电网“四网融合”，是资讯+服务的综合应用平台。截止2014年11月，“无线苏州”下载用户量已达160万，日均访问量2400万人次，月使用流量达52T，成为中国城市无线互联网传播平台的标杆典范和中国新媒体30强。[8]
目前，“无线苏州”的平台架构主要包括4大类别、16大功能的。一是新闻资讯整合传播平台。主要通过视音频、图文等多媒体传播方式，进行新闻咨询的整合传播，打造社交互媒体平台。二是公共文化信息发布平台。发布包括昆曲文化、演出活动、文化产业等信息，打造智慧城市文化系列。三是市民生活信息服务集成平台。主要提供便民服务，包括天气、物价、文化、社保公积金、地理位置、实时路况、停车引导等，实现城市综合生活信息的智能感知、采集、应用。四是移动电子商务运营平台。目前又新增了电影功能模块将实现从手机选片、定座、支付到看片的一站式服务。该平台也将成为“无线苏州”O2O移动电子商务的试水项目，公司试图通过整合城市联盟的渠道资源，在汽车、旅游等垂直行业，以城市为点，深入开发移动电子商务。其还顺应智慧医疗发展趋势上线了预约挂号的模块。无线苏州正在向着超级综合化平台方向发展，试图通过该平台一站式解决各种需求。
2.借力资本融合携手共建中国城市信息云平台
苏州广电在新媒体产业发展中，比较注重借助资本的力量。在“无线苏州” 的打造上，将旗下的苏州世纪飞越网络信息有限公司进行股份制改造，作为无线苏州的运营主体。在无线苏州平台建设过程中，对本地一些具有良好产品、团队的“小而美”公司进行孵化培养，实现并购，丰富“无线苏州”平台的产品线。8此外在发展过程中，还借助区域媒体间的融合力量。目前，“无线苏州”已与哈尔滨、长春、大庆、石家庄、兰州、合肥、阳泉、南通、湖州、娄底、梅州等地签订合作协议，与山东、湖北、安徽等省份签约，与贵州广电集团商定共同成立贵州城市数据股份公司。苏州广电按照互联网发展规律、市场运营规律，全力推进新媒体改革建设步伐，打开融资渠道，吸引外部资本进入，做优产品平台，做大用户规模，以开放的心态，联合一切可以联合的力量，共同打造中国城市信息应用云平台。
3.整合社会资源凸现服务性
“无线苏州”最大的特色是其服务特色，它不像一般媒体的客户端，只是单纯的提供新闻资讯，而是在在追求新闻资讯本土化基础上，更加注重服务性。“无线苏州”整合了苏州交警、公交、客运、电力等城市信息资源，推出了“违章查询”“实时公交”“打的”“汽车票”等多个贴近市民生活的应用，充分体现其服务性。也是因其服务性，使得无线苏州在众多广电拥抱移动互联网产品中的翘楚，在下载量和使用率上遥遥领先。2013年“违章查询”应用上线，在全国范围率先实现了违章图片查询功能，上线一周下载量突破5万。8接下来，“无线苏州”将围绕用户的衣食住行等日常需求，进一步整合市场资源，大力发展城市特色O2O移动电子商务业务。在目前的工具型、应用型服务平台基础上，向商用型平台发展，探寻广电新型商业模式，打造一站式综合服务商业平台。
4.文化产业改革
（1）在影视文化项目上
十年来，总台还先后投拍《京华烟云》《半路夫妻》《万历首辅张居正》等一批优秀电视剧以及《康定情歌》《笛声何处》等电影，还拍摄了《苏园六纪》《苏州水》《水天堂》《烟波太湖》等高品质的电视文艺片，策划了大型新闻直播行动《生命20小时》《生命的回程》等。一批电视作品先后获得全国“五个一工程”奖、中国新闻奖、国家级广播电视政府奖、国家级电视艺术星光奖、金鹰奖等多个国家级奖项，被国家广电总局艺委会誉为中国电视艺术的“苏州现象”。
（2）文化产业发展方面
投资建设了，现代传媒广场（投资38亿元）、国际影视娱乐城（投资20亿元）、演艺中心二期（投资2亿元）等一批起点高、业态新、影响大的文化产业项目已经动工或即将开工建设，十二五期间将全部建成投入运营。现代传媒广场（两栋L型大楼）建成以后，一部分作为苏州广电总台总部，未来将集聚广播、电视、报刊等传媒主业和有线电视网络、互联网站、数字电视、手机电视等新媒体产业业态。同时，更多的空间是作为商业综合体，有酒店、电影院、停车场等。国际影视娱乐城以电影城、儿童城、演艺剧场三大文化项目为龙头，配套文化、休闲、旅游购物、酒店、餐饮等业态。电影城总投资5亿元，集高科技特种电影体验、普通电影观影及各类影视主题文化活动于一体，打造金逸影院全国唯一的旗舰店。还将与杭州金海岸演艺集团合作在影视娱乐城内建成集旅游演艺、夜场演出、旅游购物、休闲娱乐为一体的演艺娱乐综合体，打造苏州西部不夜城。苏州演艺中心二期工程建成后，将进一步拓展演艺中心的功能。增加30100平方米（地上约15500平方米，地下约14550平方米）的建筑面积，规划有大型电影院、各种风格的电影厅、多功能演艺厅、文艺培训等文化产业项目，还将引入餐饮、咖啡、茶艺等配套休闲商业设施。
（3）在商业模式上
至今为止，电视广告经营依然在苏州广电整个传媒集团中具有举足轻重的支撑作用。将广告的收入投资到影视基地和现代传媒广场建设，在这些不同的产业业态之间，就像一个家庭成员之间的资金关系一样，有一种相互之间的生成关系。影视基地、现代传媒广场一旦建成，就可以通过租赁业务、项目开发等来为苏州广电带来电视广告之外的商业财富。