1.1.2　现实背景

党的二十大报告强调：当前，世界百年未有之大变局加速演进，新一轮科技革命和产业变革深入发展，国际力量对比深刻调整，我国发展面临新的战略机遇。时代在变，环境在变，要求也在变。企业所面临的外部竞争环境愈加动态化、复杂化、模糊化与多元化，这无疑给企业不断提升绩效产出、获取竞争优势、实现可持续发展带来诸多挑战（Wu et al.，2019；Gunasekaran et al.，2017；Jones et al.，2018）。员工作为企业最基本的组成单元，任何与企业相关的业绩指标均需通过员工来实现，员工俨然成为企业最重要的资产与最根本的动力来源。这也就要求，一方面，企业要帮助员工完成自身所应承担的角色任务，通过提升员工个体任务绩效促进企业战略的实现，进而改进企业整体绩效（De Clercq et al.，2018）。另一方面，企业还要鼓励员工主动参与那些非强制性要求、从长远上看能够促进企业绩效提升的角色外活动，如创新活动、知识分享活动等（Verburg et al.，2018；苏伟琳，林新奇，2019）。因此，如何持续调动员工的积极性，激发他们主动承担角色任务并积极参与角色外活动，进而不断提升组织绩效，已逐渐成为每个企业不可忽视、亟待解决的重点和难题。

伴随着5G、自媒体、AI与物联网等战略技术的不断发展，当今社会已经步入一个崭新的数字化时代，现代信息技术越来越深入地影响着人们的生产生活方式及社会组织的运作方式，也逐渐将组织管理沟通工作推进到一个全新的阶段，正如英特尔公司前任首席执行官安迪·格鲁夫所说的：“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通。”而反馈作为管理沟通的一种具体形式（Eichhorn，2009；Fransen & ter Hoeven，2013），在组织中的战略性地位也更加凸显。一个优秀的领导者完全可以通过有效的反馈影响甚至改变下属对工作及生活的态度，使下属在工作中更加积极主动，从而表现出相应的自发性与创造性。然而，美国加利福尼亚州立大学研究小组证实：来自上级领导层的信息只有20%～25%能够被下级感知并正确理解，而仅有不足10%从下到上反馈的信息能够被上级清楚知晓。也就是说，现实中，上下级进行反馈沟通存在诸多阻碍，这些阻碍很可能让上下级彼此间在不理解、不赞同的基础上产生一定程度上的对抗，长此以往也会给组织带来伤害。(https://www.daowen.com)

此外，在企业的运行过程中，上级领导作为日常工作的“掌舵者”，其行为选择、领导方式和领导风格均会对其下属的思想、情感和行为产生重要影响，尤其在高权力距离的情境下，上级领导的“权威”和辐射力更高（Chen et al.，2002；张珊珊，张建新，2014），其在工作中的一言一行对下属的工作态度、行为及绩效的影响也就更明显。在此形势下，如何选择有效的领导行为方式，让下属的工作表现更为积极，并不断提升组织整体绩效，也成为每个组织的领导者与管理者都必须面对的问题。而反馈作为组织重要的行为矫正与激励工具（Ilgen et al.，1979；Chun et al.，2018），正逐渐成为上级领导者普遍使用的行为方式与管理工具，它在企业管理实践中最为常见且扮演着重要角色。具体来看，组织中的上级反馈大体可划分为正向反馈与负向反馈两种类型（Herold et al.，1987；Zheng et al.， 2015；李磊等，2010；林新奇，苏伟琳，2018），可以简单理解为“上级对其下属的表扬”和“上级对其下属的批评”。一般来讲，上级通过正向反馈所传递给下属的肯定、赞许等积极信息，能够促使下属更为积极主动地工作，进而带来下属绩效的提升；而上级负向反馈所体现的否定、批评或不支持等消极信息，会伤害下属的工作积极性，也就带来下属绩效的降低。

综上，上级反馈毫无疑问会影响下属绩效，它的影响过程是值得管理者思考的。本书认为，这种影响关系一定存在着管理学、经济学和心理学上的原因，有必要对上级反馈与下属绩效之间的关系展开深入探讨与研究，以期为组织管理中，上级如何利用自身正向反馈与负向反馈去提升下属绩效提供借鉴与帮助。